医用冰箱故障PDCA（）
1.分区存储的冰箱，真的值得购买吗？
夏日的炎炎烈日下，冰箱无疑是人类智慧的结晶之一。对于那些怕热、喜欢在酷暑中享受冰镇饮料的人来说，冰箱简直是夏日不可或缺的伙伴。独居时，它是你饮料的冷藏柜，是肥宅快乐水的制造机。但当与家人同住时，冰箱的使用情境则大有不同。
想象一下，冰箱中除了饮料，还有当天没吃完的饭菜、妈妈腌制的泡菜、切好的姜蒜，甚至是开封的辣椒酱等。时间久了，不仅容易滋生细菌，还可能造成食物之间的味道混杂。试想，打开冰箱门，一股蒜味扑鼻而来，原本应有的清爽西瓜味变得怪异难闻。
一款既能分区存储又能长久保鲜的冰箱显得尤为重要。格力晶弘的这款540L大容量深冻储鲜冰箱正是为解决这一问题而生。其豪华大空间满足全家人的囤货需求，同时拥有速冻区、生鲜区、冷藏区、果蔬区、饮料区等细分区域，让每种食材都有属于自己的保鲜空间。
分区存储不仅仅是简单的食材归类。在适宜的环境下有序安放食材，能够最大程度地保持食材的新鲜度，回归冰箱的初心。这款深冻储鲜冰箱采用先进的-33℃深冻技术，让肉类在超低温环境下长时间保存，保持原汁原味和营养不流失。相较于普通冷冻的三大劣势，这款冰箱通过快速通过最大冰晶生成带，减少了对肉类细胞的伤害；同时减少汁液流失，锁住新鲜度，还原肉质的口感。
除此之外，冰箱作为家中的大件电器，不仅要实用还要美观。这款格力晶弘冰箱的曜岩黑外观时尚高端，自然岩纹设计充满艺术感，完美融入现代家居生活中。
后疫情时代，人们对健康生活的追求愈发强烈。冰箱的角色也随之发生了巨大的转变——从单纯的冷藏工具升级为守护健康、提升生活品质的必需品。消费者渴望既能满足存储需求又吃得健康安心的冰箱。而这款格力晶弘深冻储鲜冰箱正是满足了这一需求。想要体验鱼和熊掌兼得的朋友，不妨前往格力董明珠店选购吧！
2质量管理体系的困惑与反思
在当今的质量管理体系实践中，我们常常会遇到一些困惑和反思的点。随着市场竞争的日益激烈和消费者对产品质量要求的不断提高，传统的质量管理体系是否还能适应现代企业的需求？是否存在一些潜在的问题需要我们深入反思和解决？本文将探讨质量管理体系的困惑与反思，以期引发更多关于这一话题的思考和讨论。
我们需要反思质量管理体系的灵活性和适应性。在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断地适应新的市场需求和技术变革。传统的质量管理体系往往过于僵化和繁琐，难以适应这种快速变化的需求。我们需要思考如何使质量管理体系更加灵活和敏捷，以更好地适应市场变化。
我们需要关注质量管理体系的执行力度和效果评估。在实际操作中，很多时候我们面临着执行力度不够和效果难以评估的问题。尽管企业制定了完善的质量管理体系，但在实际执行过程中往往存在偏差和漏洞。我们需要加强质量管理体系的执行力度，同时建立有效的评估机制来确保体系的有效性。
我们还需要关注质量管理体系的持续改进和创新。质量管理体系是一个不断完善和改进的过程。我们需要通过不断地收集反馈、分析数据、总结经验教训来持续改进和优化体系。我们还需要关注新技术、新方法的发展和应用，将先进的理念和技术引入质量管理体系中，推动体系的创新和发展。
质量管理体系的困惑与反思是我们必须面对和解决的问题。我们需要从灵活性、执行力、持续改进和创新等方面入手，不断完善和优化体系以适应市场需求和技术变革的挑战。只有这样我们才能确保企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势实现可持续发展。
3生产计划与控制期末复习题（含答案）
以下是一些关于生产计划与控制的期末复习题及答案供参考：
填空题：
1. 生产运营是一切社会组织将（输入）转化为（输出）的过程。
2. 生产运营系统是由（生产设施）和（生产流程）构成的能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
3. 生产管理人员应该具备技术技能与行为技能其中技术技能包括（制造技术）和（管理信息技术）两个方面。
4. 从生产管理角度可以将生产分成两大类：（离散型）生产和（流程型）生产。
5. 按工艺过程的特点可以把制造性生产分成（离散制造）生产和（流程制造）生产两种。
7. 与存货生产相比，订单生产的产品种类繁多，对其需求的预测更具挑战性，因此多采用灵活多变的设备。
8. 服务性生产的特色在于提供个性化的服务，其需求的不确定性较大，难以准确预测。
9. 根据产品的专业化程度来划分生产类型，主要是依据产品的种类数量、技术复杂性和生产过程的特点。
10. 对于大量生产的单一产品，其产量巨大，生产重复度高。
11. 单件生产的特点在于产品种类繁多，数量较少，生产的重复性较低。
12. 提高多品种小批量生产效率的关键在于两个方面：工艺创新和生产组织优化。
13. 生产过程的分工原则包括：产品专业化与工艺专业化。
14. 组织生产过程的基本要求包括：连续性、比例性、均衡性和准时性。
15. 平行移动方式的加工周期较短，运输次数较少，设备利用率较高。
16. 生产计划的主要指标包括：产量、工时和劳动力指标。
17. 年度计划是企业的总体指导计划，而季度计划则是落实年度计划的细化安排。
18. 生产运营管理涵盖生产活动的计划、组织和控制，包括生产系统的设计和管理。
19. 生产运营管理的目标是：在合适的时间，以合适的成本，向顾客提供符合要求的产品和服务。
20. 制造企业的物料库存包括：原材料、在制品和成品库存。
21. A类物品通常占据较少的品种数，但费用占比很高。
22. 基本的库存控制方法有定期法、定量法和ABC库存控制法。
23. 对于独立需求且订货提前期与需求率不可控的情况，库存控制是通过控制库存量和采购量来实现的。
24. MRP经历了三个阶段：MRP、闭环MRP和MRPⅡ。其中，MRP相当于需求计划，闭环MRP为计划与控制系统，MRPⅡ为资源协调系统。
25. MRP的三项基本输入信息包括：主生产计划、产品结构图和库存信息。
26. 根据SPT法则，应优先选择加工时间最短的工件；而根据SCR法则，应优先选择成本最小的工件。
27. 工程项目管理的主要目标包括：质量、成本和进度。
28. 网络图由圆圈和箭线组成，圆圈代表事件，箭线表示活动或工序。
29. 一个完整的网络图应包含一个起始节点和一个终止节点。
30. 按照JIT思想，超出增加产品价值所必需的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。
31. 无库存生产方式提供了一个持续改进的路径，即一个不断降低库存、改进生产流程、再降低库存的循环过程。
32. 看板及其使用规则构成了拉动系统。
33. OPT理论认为，衡量企业是否赚钱的三个财务指标是：利润率、投资回报率和现金流量。
34. 质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。
35. 全面质量管理的特点可概括为“三全一多样”，即全员参与、全过程控制和方法的多样性。
36. 全面质量管理的主要思想表述为“四个一切”：一切为了顾客，一切以预防为主，一切以数据说话，一切从实际出发。
38.（质量管理）是提高产品质量、服务质量、工作质量的关键，技术水平和设备水平只是提升产品质量的辅助因素。
39.因质量问题产生的成本涵盖因内部和外部故障导致的各类损失和费用；为保证和提高产品质量所产生的成本，则包括为质量管理和质量控制而投入的各项费用。
40.通常我们将调查表、分层法、因果图（或称为鱼骨图）、排列图（又称重点问题图）、直方图、散布图和控制图合称为“老七种工具”。
41.分析质量问题的原因，主要应从人（操作者）、工—设备与工具、料—材料与原材料、环境以及法—加工方法五个方面入手。
42.常见的直方图形状包括锯齿形、双峰形、中间形（或正态分布形）、平顶形、偏向形和孤岛形等。在这些形状中，只有中间形（或正态分布形）是正常的。
43.ISO9001是一个关于设计、开发、生产以及安装的质量保证模式的质量体系标准。
44.合格标志认证是以产品质量为基础的自愿性认证，通过认证后颁发合格认证标志；安全标志认证则是以产品安全性为基础的强制性认证，通过认证后颁发安全认证标志。
45.服务战略、服务质量和服务过程三者是形成服务质量最重要的因素，它们共同构成服务三角形，同时相对独立地面向顾客这个中心，各自发挥着作用。
46.设备综合管理是现代设备管理理论和方法的重要组成部分。它是在英国的巴纳德管理理论和日本的大野耐一的管理思想及实践基础上形成的，在我国通常称之为全员设备管理。
47.设备综合管理的基本任务之一是依据技术先进、经济合理以及生产可行的原则，为企业正确选购设备，提供优良的技术装备。
48.设备投资的经济评价方法主要包括收益法、投资回收法以及现值法。
49.设备磨损是指设备在使用或闲置过程中发生的损耗，一般分为有形磨损和无形磨损两种形式。
50.设备的经济寿命是指设备的费用寿命，以使用成本费用为标准来确定设备的寿命；而折旧寿命是从设备投资管理的角度来分析的一种设备寿命。
二、单项选择题
1.组织创造价值的主要环节是生产运作环节。因此选择B选项。
2.属于加工装配型生产的选项是。因此选择D选项。
3.属于流程型生产的选项是纺织。因此选择D选项。
4.构成生产运作系统主体框架的要素是生产技术。因此选择C选项。
5.从广义的生产运作管理理解，生产运作管理是对系统的设置和运行的管理。因此选择A选项。
6.不属于生产管理的基本问题的是提高产量。因此选择D选项。
7.自20世纪70年代以来，在世界制造企业中，生产职能日益成为企业竞争优势的重心和支撑点。因此选择A选项。
8.生产运营战略的核心是生产运作宗旨。因此选择B选项。
9.在市场中处于劣势的公司应该优先选择服务作为工作重点。因此选择D选项。
针对下列问题，我们逐一深入探讨。
问题十四：对于控制成本的途径，哪一个不属于其中？（ ）我们来看每一个选项，并深入分析它们的实质内容。那么A项提到的是辅助生产车间的机器设备折旧费；B项涉及到基本生产车间的环境保护费；C项则指向产品生产经营过程中直接消耗的外购半成品原价；而D项则是关于企业总部高层管理人员的工资。显然，在这四个选项中，高层管理人员的工资并不直接涉及到生产过程中的成本控制，因此不属于控制成本的途径。所以答案是D。
问题十五：在大规模生产环境下，定额时间中的哪些部分可以忽略不计？对于这个问题，我们可以考虑生产过程中涉及的各个环节和时间。A项准备和结束时间；B项布置工作时间；C项休息和生理时间；D项作业时间。在大规模生产中，作业时间通常是固定的和可预测的，而其他如准备和结束时间等可能相对较短或较为固定，因此在定额时间中可以忽略不计的是休息和生理时间，因为它们是生产过程不可避免的。因此答案是C。
接下来的问题关注的是物料消耗控制的关键阶段以及工艺设备选择的重要因素等。这些问题需要结合企业的实际生产情况和行业特点进行分析和解答。例如，物料消耗控制的关键阶段在于设计阶段和生产工艺阶段，因为这两个阶段直接决定了原材料的使用效率和成本；工艺设备选择中最重要的参考因素则是设备的寿命周期总费用和投资回收期等经济因素。这些问题需要结合企业的实际情况进行具体分析。
至于现代质量管理方面的问题，如ISO9000系列标准的重新认证周期、质量管理体系的指南以及质量成本观念等，这些都需要企业根据自身的管理需求和实际情况进行理解和应用。例如，ISO9000的重新认证周期通常是每三年进行一次；采用质量管理体系的指南是ISO9001等。现代质量成本观念与传统质量成本观念的最大区别在于存在一个适宜的质量水平使得总质量成本最低。这些问题都需要企业根据自身情况进行深入探讨和理解。至于产品质量特性值的正常波动则可以通过特定的图形进行表示和分析。
39. 在生产过程中，不合格品的剔除是一场质量的革命。随后进行检查，我们会发现产品质量特性值的波动呈现出一种独特的图形，仿佛是世界的脉搏在跳动，它呈现为双峰型、平顶型、钟型或是其他形态。
40. 当工序能力指数为1.5时，这表示工序能力处于微妙的平衡状态，既非过于饱满也非不足，像是黄金分割点，展现出一种恰到好处的和谐。
41. 在稳定的工序中，产品质量特性值的标准偏差和公差范围的设定，共同描绘出了工序能力的轮廓。当σ＝0.15mm，T＝1mm时，工序能力像一个精准的舞者，在毫米之间展现出卓越的平衡。
42. 帕累托分析就像一位决策者眼中的明灯，帮助我们抓住主要矛盾，先解决主要问题，再照亮次要问题的路径。
43. 在探寻两个变量之间的微妙关联时，散点图就像一座桥梁，让我们得以跨越未知，洞悉其间联系。
44. “6σ质量”意味着工序能力指数达到了一个高度标准，仿佛是质量管理的珠峰，让人仰望并努力攀登。
45. “鱼刺图”在持续改善的工具中独树一帜，它是一张因果分析图，像是一幅细致入微的蓝图，揭示问题背后的根源。
46. 一种管理思想如春风般拂过企业的各个角落，从各个环节持续不断地改进产品质量，这种思想就是全面质量管理（TQM）。
47. 生产管理不仅是销售管理的前提，更是销售的坚实后盾，它为销售提供源源不断的优质产品支持，如同坚固的堡垒为战士提供保护。
48. 在企业的竞争中，新产品开发、成本、质量和交货期如同四根支柱，共同支撑着企业的优势和竞争力。
49. 生产管理的任务就像一位指挥家，运用组织、计划、控制的职能，将各种生产要素有效整合，以最优的方式生产出满足社会需要的产品。
50. 订货型生产如同精巧的钟表匠，进一步划分成订货组装型、订货制造型和订货加工型等三种生产方式，各尽其妙。
51. 在生产周期中，除了有效的生产时间，还包含着等待、闲置等看似无效的时间，如同乐章中的休止符，虽然短暂但却必不可少。
52. 工序间的移动方式如同舞蹈的步伐，主要有顺序移动、平行移动和交叉移动等方式，各显其美。
53. “5S”活动是对生产现场各生产要素的精细化管理，包括整理、整顿、清洁、清扫和提高素养，如同打造一座精致的花园。
54. 在运用工作研究的技巧时，我们首先要寻找取消或简化的可能性，如同寻找捷径，让工作流程更加顺畅。
55. 绘制工艺流程分析图的目的是揭示产品的生产过程，如同一幅流程图，清晰地展现出产品的诞生之路。
56. 对于备货型企业而言，在年生产计划中确定品种和产量是最重要的决策，如同航海中的指南针，指引企业前行的方向。
57. 滚动式计划中，修订计划的间隔期被称为滚动期，如同时间的滚轮，不断前进。
58. 在编制生产作业计划时，在制品定额法适用于那些追求精细管理、追求效率的企业，如同艺术家在画布上精心描绘每一笔。
A．定制生产 B．小批量灵活生产 C．批次滚动生产 D．流水线批量生产
59. 在制定作业计划时，采用提前期法适用于哪种生产方式呢？让我们一起看看答案吧！正确选项是（定制生产或小批量灵活生产）。根据具体的生产需求和流程，采用相应的策略是必要的。这是一种在生产过程中灵活调整的策略，确保生产顺利进行。
60. 对于单件小批量生产作业计划的编制，哪种方法更为合适呢？答案是采用生产周期法。这意味着在规划生产过程中，需要考虑每个生产周期的具体需求和时间安排，确保生产流程的高效运行。这也体现了对生产过程精细化管理的需求。
61. 生产系统的生产能力如何？这往往取决于系统中最脆弱的环节。换句话说，生产能力的大小取决于瓶颈环节的生产能力。这提醒我们，优化整个生产流程的也要重点关注那些关键的、瓶颈环节的生产能力。
62. 从原料投入到成品入库的每一个环节，都涉及到一系列的零、部件。这些处于生产过程中的中间产品，我们称之为在制品。它们在生产过程中发挥着桥梁和纽带的作用。
63. 生产计划的主要指标有哪些呢？除了品种、质量、产量和产值外，还有一个重要的指标是生产周期。这反映了企业从原材料投入到产品产出的整个过程所需的时间。合理安排生产周期，有助于提升企业的生产效率。
64. 在编制生产计划时，我们必须贯彻以销定产的原则。这意味着生产计划要根据市场需求来制定，确保生产与市场需求之间的平衡。这也是企业实现可持续发展的重要保障。均衡生产也是一个重要的原则，确保生产过程稳定、有序进行。此外准时化生产也是现代制造业追求的一种理想状态。
77. 在库存管理的ABC法中，A类物料的库存管理特点是什么呢？它们是严格控制的，不论是库存数量还是时间，都受到企业的密切关注。
78. 独立需求从库存控制角度看，指的是一种企业自身无法预测或控制的需求，它像一股汹涌的潮水，充满了不确定性。
79. 非独立需求，则从库存角度看，是一种企业能够相对控制的需求，因为这种需求与企业自身的生产或销售活动密切相关。
80. 经济订货批量，是指年总库存成本最低时的订货量。这是库存管理中的一项关键策略，找到这个最佳的订货点，意味着企业能够在满足需求的最小化库存成本。
81. 按照物资在生产中的作用分类，主要包括主要原材料、辅助材料、燃料、动力以及工具。这些物资是企业生产的基石，缺一不可。
82. 按物资的使用范围来看，有基本建设用料、生产产品用料、经营维修用料等。各类物资都有其特定的使用领域，企业在采购和管理时需明确其用途。
83. 主要原材料消耗的构成包括两部分：构成产品或零件净重所消耗的原材料，以及非工艺性损耗。这两部分共同决定了原材料的使用效率。
84. 保险储备的数量是动态变化的。企业需要根据市场变化、销售预测等因素，不断调整保险储备的数量，以确保生产运营的稳定。
85. 企业在采购管理时，应遵循科学有效、公开公正的原则，建立各项制度，防止不正当行为的发生。这样做不仅能保证采购的透明度，还能提高采购的效率。
86. 企业各级管理者对其审批的物资采购负有审查和监督的责任。这意味着管理者不仅要审批采购申请，还要确保采购过程的合规性和采购物资的质量。
87. 物资收到后，质量检验或验证人员需严格按照标准和程序进行检验和验证。他们的责任重大，需要确保入库物资的质量符合企业的要求。
88. 在物资保管过程中，应科学摆放，使物资整齐有序、查找方便、标志鲜明。这样不仅能提高仓库的空间利用率，还能提高库存管理的效率。
89. 在清点工作中，如发现物资短缺或损坏，必须查明原因并追究责任。对于超储和呆滞物资，应及时采取措施进行处理，确保库存的准确性和有效性。
一、选择题
关于设备升级与分类的选择题，它们考验我们对设备选择和工作方法的了解。设备的ABC分类，是根据其综合效率和重要程度进行设备分类的，这意味着我们要综合考虑设备的寿命周期费用、精度、综合效率等因素。我们也注意到设备的技术性无形磨损，其根本原因是科学技术的进步。设备的偶发故障期与设备的磨损规律相对应，出现在特定的阶段。对于生产作业计划技术而言，物料需求计划是适用于流水线生产和标准件生产企业的作业计划技术。在MRP中，有三种关键输入信息，即主生产计划、库存状态和产品结构信息。JIT的生产现场采用拉动式的生产方式。JIT生产作业计划的特性是只向加工工序指示顺序计划。精益生产的核心在于追求精益求精，不断优化生产流程。至于国计民生产品的认证，我们不可忽视强制性认证的重要性。关于作业时间的估算，乐观时间、最大可能时间和悲观时间的综合考虑，可以帮助我们得出更准确的作业时间平均值。
二、判断题
生产运作不仅仅是简单的转化过程，更是将原材料转化为有形产品的关键环节。制造性生产和服务性运作在资本和劳动的密集程度上有显著区别。服务性运作的辐射范围确实比制造性运作更广。存货型运作的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程。设计生产运作系统时，应先选定硬件要素，再依据硬件选择软件要素。生产运作管理的核心目标是满足顾客需求，提供高质量的产品和服务。这三个基本问题的优先地位确实会随时间和企业战略而变化。确保产品或服务适时适量地提供给顾客，既关乎速度也关乎灵活性。在今天的国际竞争中，产品质量已不再是获胜的唯一标准，而是竞争的资格标准。霍桑实验致力于研究环境因素对工人效率的影响。只有当企业在成本、灵活性、质量、交货及服务等方面都表现出色时，才能真正具有竞争优势。竞争绩效目标不仅仅是一套传统的会计指标，它涉及到与选定的优先竞争力相一致的生产绩效目标。公司级和部门级战略虽然有时可以是同一种战略，但内容应当各有侧重。对外部环境的分析确实能帮助企业识别自身的优劣势。当公司强调质量和新产品引进时，仅仅依靠低成本制造是不够的。
16. 生产运作战略层次虽低于公司战略，但其选择却离不开高级管理者的明智决策。
17. 依靠绝对质量赢得市场的战略，就是基于质量的战略。在这一战略下，优质的产品或服务能够让企业获得更高的市场占有率和稳定的利润。
18. 对于采用基于时间战略的企业而言，时间已成为衡量业绩的最高标准。在减少时间消耗的同时适当增加成本，但提高了质量，从而与顾客建立了紧密的联系。
19. 顾客满意度是衡量质量的标准。
20. 质量管理成功与否的关键在于管理者的能力与水平。
21. 质量管理并不仅仅是质量管理部门的工作，而是整个企业各环节的共同责任。
22. ISO9000标准主要是帮助企业实施严格的质量控制，而非单纯的检验。
23. 工序质量是产品质量的基石，后者是前者的综合反映。
24. 工序能力不仅是衡量产品质量的尺度，更是反映工序实际加工能力的标准。
25. 工序能力指数能够揭示产品的合格率水平。
26. 在工序质量控制图中，任何描点超出控制线都意味着出现了异常。
27. 在6σ原则下，产品不合格的比例较3σ原则降低了一半。
28. 成本控制最终要落实到每位员工，让他们独立核算成本，这样才能更有效地控制成本。
29. 从企业效益和顾客需求出发，企业应考虑追求设计领先，体现高档次、多功能的产品。
30. 产品购买成本与性能水平呈正相关，而使用成本与性能水平则呈负相关。
31. 非工艺性损耗因管理不善而产生，不属于产品制造的必要部分，因此不应计入产品的主要原材料供应定额中。
32. 尽管团队激励计划通常更有效，但它是否适合特定情况还需具体分析。
33. 由于劳动生产率提高或技术更新而导致的设备相对贬值称为无形磨损或精神磨损。
34. 机器零件的有形磨损过程可分为三个阶段，其中第一和第三阶段磨损较快，而中间阶段则较慢。
35. 设备改造是消除有形损耗、延长技术寿命的一种有效手段。
36. 工艺消耗定额并非因管理不善造成。
37. 工作测量的核心在于确保测定的标准时间能够适应所有员工，而不仅仅是部分员工。
38. 生产期是从下达生产指令到生产出合格产品的期限。
39. 在对象专业化的生产单位中，集中了制造某种产品或零部件所需的各种设备。
40. 工艺专业化的组织形式能够灵活调整产品品种。
41. 主生产计划属于相关需求计划。
42. 物料编码是MRP系统中识别物料的唯一标识。
43. 一般只对产品结构中的最低层物料设置安全库存。
44. 工作日历考虑到了节假日、停工检修等因素的干扰。
45. 能力需求计划旨在解决生产过程中的瓶颈问题。
46. 将生产活动与财务活动相结合是基本MRP向闭环MRP迈进的关键步骤。
47. 敏捷制造系统是一个典型的开放系统。
一、工艺能力与工序能力指数
探究生产流程中的工艺能力，是优化生产流程的关键。工序能力指数则是衡量这一能力的重要标准。了解为何考察工序能力，是为了确保产品质量和生产效率的最大化。
二、质量小组在质量管理中的核心角色与实现路径
质量小组在生产管理中扮演着举足轻重的角色。它们负责监控和改进产品质量，确保满足客户需求。如何顺利实现其作用？关键在于建立有效的沟通机制，培训员工，以及持续监控和评估质量改进的效果。
三、PDCA循环的详细步骤解析
PDCA循环是质量管理中的核心工具。它包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Act）。通过这一循环，企业可以持续改进生产过程，确保产品质量和生产效率。
四、产品成本要素与降低成本的途径
产品成本包括多个要素，如直接材料成本、直接人工成本等。要降低产品成本，可以从以下几个方面入手：优化生产流程、提高生产效率、降低物料消耗、采用更经济的采购策略等。
五、物料消耗控制与劳动生产率的提升
物料消耗控制是生产管理的重要环节。通过精确测量物料消耗、优化生产流程、提高员工技能等方法，可以有效控制物料消耗。影响劳动生产率的因素包括员工技能、工作环境、设备状况等。提高劳动生产率的途径包括培训员工、改善工作环境、引入先进技术等。
七、传统生产方式与大规模生产的必然性
传统生产方式的特点决定了大规模生产的必然性。随着市场需求的增长和技术的进步，大规模生产成为了满足市场需求、提高生产效率的有效途径。
八、CIMS的功能结构与子系统
CIMS（计算机集成制造系统）的功能结构包括四个子系统：生产制造、经营管理等。这些子系统协同工作，确保企业的生产和管理高效运行。
九、流水线生产的高效性与大量生产方式的挑战
流水线生产是一种高效的作业方式，能够大幅提高生产效率。大量生产方式正面临着市场竞争激烈、成本压力增大等严峻挑战。企业需要通过技术创新、管理创新等方式应对这些挑战。
十至四十五的问题由于涉及到具体的概念、原理和策略，需要更为详细和深入的描述。每个问题都将结合实际情况进行分析和解答，确保内容的生动性和吸引力。
电视机工贸联营公司面临开设商店的重大决策。经过深思熟虑，他们拟定了三种不同规模的商店方案，并预测了各种状态下的销售概率和利润数值。那么，公司应该如何选择呢？假设商店服务期为十年。
对于工厂生产某产品的方案选择，两个方案各有其费用。我们需要仔细分析每个方案的费用构成，以确定哪个方案最经济。那么，哪个生产方案能在费用上最省钱呢？这是一个重要的决策，需要我们仔细评估。
轧钢厂有一套线材设备，原价为一百五十万元。每年设备的性能会逐渐降低，并需要额外的维护费用七万元。我们需要计算这套设备的经济寿命，以确保投资回报最大化。
购买一台设备需要三千元，关于设备的残值和维持成本都有一定的资料。通过应用面值法，我们可以计算出这台设备的经济寿命，帮助公司做出决策。这是一项长期投资，经济寿命的确定至关重要。
某企业生产的零配件需要经历四道工序的加工，各工序的加工时间不同。在不同的移动方式下，我们需要计算这批零件的加工周期。这将帮助企业优化生产流程，提高效率。
某项工程的各个作业之间存在逻辑关系，并有关于乐观、正常和悲观时间的估计。我们需要根据这些信息来计算每个作业的时间。这将有助于项目管理者更好地规划和控制项目进度。
某物流中心正在从手工操作向机械操作转变。关于两种操作方式的成本数据已经给出。我们需要分析这些数据来确定哪种操作方式更经济、更有效。这是一个重要的决策，将影响物流中心的运营效率和成本结构。
某车间生产的五种产品总产量为三千八百件/年，代表产品A的车床组台时定额为每件九点三台时。车床组有八台车床，实行两班制生产。我们需要计算设备的有效工作天数和停修率，以确定设备的生产能力。这将帮助车间合理安排生产计划，确保产品的按时交付。一、填空题
1.（投入）、（产出）是生产过程的基本要素。
2.（人）、（机器）是生产过程中最基本的资源要素。
3.（专业 ）和（管理 ）是决定生产系统成功与否的关键因素。对于任何一个生产系统来说，拥有高效的生产技术与管理策略是其持续发展的重要基石。在生产过程中，既需要有专业的生产技术来确保产品质量和生产效率，又需要有科学的管理方法来协调各个环节的工作，确保生产过程的顺利进行。这两者的结合是生产系统成功的关键。
接下来是（制造性）和（服务性）。生产过程既包含了制造环节，也包含了服务环节。制造性是指通过一定的技术手段将原材料转化为产品的过程，服务性则是指为产品提供必要的售后服务和支持。这两者在生产过程中相辅相成，共同构成了生产过程的全貌。接下来是（连续性/流程式）和（离散性/加工装配式）。连续性生产是指生产过程连续不断，产品按照一定的工艺流程依次经过各个生产环节，而离散性生产则是指生产过程由若干分散的环节组成，每个环节都需要进行独立的加工操作。最后是（备货型）和（订货型）。这两种生产方式是根据市场需求的不同特点来划分的。备货型生产是指企业根据市场需求预测，提前生产并存储产品，等待销售；而订货型生产则是根据客户的订单需求，进行定制化的生产。这两种生产方式各有特点，企业需要根据自身情况选择适合的生产方式。以下题目均类似以上结构和内容，主要是对生产和相关概念的理解和填空。
二、单项选择题
这部分题目主要是对生产和相关概念的判断和理解，通过选择正确的答案来体现对知识的理解和掌握程度。例如第一题：生产过程是指将原材料转化为成品的一系列活动的总和，这个过程包括哪些环节？选项包括物料管理、工艺设计、设备配置等。正确答案是这些环节都包括在内，因此需要通过选择正确的答案来体现对生产过程的理解。其他题目也类似，需要通过对相关概念的理解和分析来得出正确答案。
三、判断题
这部分题目主要是判断相关陈述的正确与否。例如：生产过程的管理仅仅关注硬件要素的选择和配置，而不涉及软件要素的管理和协调。这个陈述是错误的，因为生产过程的管理不仅涉及硬件要素的选择和配置，还包括软件要素的管理和协调，如人员培训、生产计划、质量控制等方面。通过对这些陈述的判断，可以检验对生产和相关概念的理解和掌握程度。
四、简答题
简答题主要是考察对生产和相关概念的综合理解和分析能力。例如：简述这两类生产的基本区别。回答时需要从产出的物理性质、资本的密集程度、与顾客的接触程度、企业辐射的范围、绩效的评估方法等方面进行比较和分析。通过对这些问题的回答，可以展示对生产和相关概念的综合理解和分析能力。同时请注意保持答案内容的生动和丰富性以提高阅读吸引力。
生产运作系统如同企业的血脉，由两大核心要素构成——硬件要素和软件要素。
硬件要素，如同稳固的骨架，支撑着整个生产运作系统的结构。这些要素包括生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成。它们共同决定了生产运作系统的“身体”。
软件要素则如同流淌在血管中的血液，为系统提供活力和运行机制。人员组织、生产计划、生产库存和质量管理等要素共同构成了软件要素。它们的组合形式决定了系统的运行效率和流畅度。
硬件要素和软件要素相互依存，共同构成了生产运作系统的核心。硬件要素的内容和形式决定了系统的结构，而软件要素则赋予了系统生命力和运行机制。一个具有优秀结构的生产运作系统，必须有与之相匹配的运行机制。
制造性生产，根据方法和工艺流程的性质，被分为流程型生产和加工装配型生产。流程型生产犹如一条流畅的生产线，工艺过程连续进行，顺序固定。而加工装配型生产则更像一场精密的拼图游戏，各零部件独立加工，最后通过组装完成产品。
制造性生产还可以根据企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，分为存货型生产和订货型生产。存货型生产如同一场精心策划的舞蹈，企业在预测市场需求的基础上有计划地进行生产。而订货型生产则更像一场定制服务，根据顾客的具体要求组织生产，每一单都是独特的。
根据生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，制造性生产还可分为大量生产、成批生产和单件生产。大量的重复生产带来了高效率，成批生产满足了多样化的需求，而单件生产则专注于独特的专用产品。
服务性运作同样丰富多彩。按照是否提供有形产品，可分为纯服务性运作和一般服务性运作。高接触型、混合型和准制造型运作等类型，展示了服务性运作的多样性。技术密集型运作和人员密集型运作则反映了服务的本质特征。
我国的安全生产方针强调“安全第一，预防为主，综合治理”。这一方针体现了对安全的高度重视，以及在生产过程中预防事故的重要性。“综合治理”也强调了从各个方面加强管理和综合治理的力度。
9. 现代生产的竞争力被精微细致地归纳为五个方面。首先是成本，意味着要以具有竞争力的价格提供产品和服务；其次是柔性，体现的是对需求变化的迅速适应、灵活应变的能力以及新产品开发的迅捷速度；再次是质量，这涵盖了产品质量与过程质量的双重维度；接着是交货，涉及到交货的速度与可靠性；最后是服务，包括售前、售后服务及产品支持等全方位的能力。
10. 公司在制定战略时，需全面考虑生产运作的优劣势。生产运作战略应与公司的整体战略相得益彰，紧密融合，共同服务于公司的长远目标。高级管理者需与职能部门紧密合作，确保生产运作战略与公司战略的高度一致性，避免相互冲突。
11. 外部环境分析对生产运作产生深远影响，进而塑造生产运作战略及公司战略的形成。内部环境分析则有助于识别企业当前生产运作的优劣势所在。
12. 基于成本的战略通过发挥生产系统的规模经济优势、实施设计与生产的标准化，显著降低产品成本，从而获得价格竞争优势，并构筑市场壁垒。
13. 基于质量的战略则将质量视为竞争优势的源泉，依靠顾客感知到的产品或服务的卓越质量，赢得市场的高占有率和稳定的利润。
14. 基于时间的战略则将时间转化为关键的竞争优势，通过缩短产品开发及制造周期，提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供丰富产品种类和覆盖更多细分市场的能力。
15. 质量管理是生产运作中的核心环节。它包含了解顾客需求并以顾客满意度为质量管理目标、充分发挥员工的参与和团队建设作用、以及持续改进系统和过程等关键要素。
16. 质量成本是质量管理中的重要概念，它包括内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本四个部分。
17. 工序能力是衡量工序质量的重要指标。工序能力指数则反映了工序满足产品质量标准的程度。通过对工序能力的评估，企业可以根据不同工序的状况采取相应的改进措施。
18. 质量小组在发现和解决质量问题、吸引员工参与质量改进方面发挥着重要作用。它有利于发现涉及多个部门和管理层的质量问题并进行改进，同时吸引生产一线工人的积极参与。企业各部门和管理层应给予质量小组充分的支持和帮助，确保其作用的充分发挥。
19. PDCA（戴明环）是质量持续改善活动中的工作循环方法，包括计划、实施、检查和处理四个步骤。它通过不断循环的过程，推动质量管理的持续改进。
21. 针对产品制造，我们提出以下改革方案：重新设计产品，优化其构成，减少不必要的物料消耗；引入先进工艺，降低工艺性物料的使用；使用新型材料和替代材料；推行集中下料，推广高效的套裁下料方法；强化物料的运输和保管，尽可能减少流通中的损耗。这些措施将有助于我们更有效地利用资源，降低成本，提高效率。
22. 劳动生产率的提高受多种因素影响，包括劳动者、资本和管理等。要提高劳动生产率，我们可以从以下几个方面入手：改善工作设计，使其更符合人性的需求和提高工作效率；进行时间研究，优化工作流程；实行物质激励，激发员工的工作积极性。
23. 对于安全事故的处理，我们必须坚持四个不放过的原则：事故原因未查清不放过，事故责任者和群众未受到教育不放过，没有制定防范措施不放过，事故责任人未受到处理不放过。事故调查的根本目的是防止事故再次发生，根据调查结果提出整改措施，消除此类事故。
24. 在现代市场竞争中，产品的交货期、质量和价格成为决定胜负的关键。即使企业能以顾客希望的价格提供产品，如果不能在顾客期望的交货期内完成，也无法赢得订单。更进一步说，在许多情况下，交货期甚至比价格更重要。缩短交货期能大大提升企业的竞争力，带来更大的经济效益。
25. 为缩短交货期，我们采取以下对策：采用并行工程的产品开发方式，实现设计与生产的并行进行；在计划环节运用MRPⅡ系统，优化生产计划和管理；在生产组织上采用敏捷制造方式，提高生产效率和灵活性。
26. 传统工程和产品制造过程是先进行市场分析，再将结果交给设计部门。而并行工程则基于团队机制，将产品开发各阶段的工作平行完成。例如，同时进行市场概念、产品设计、制造过程和辅助系统的开发。这意味着产品设计、工艺、制造等各环节要同时考虑并交叉设计，由开发团队成员共同协作完成。
27. MRP经历了三个发展阶段：首先是作为库存计划方法的改进，即物料需求计划阶段；接着是作为一种生产计划与控制系统的闭环MRP阶段；最后是作为企业经营管理的计划系统的MRPⅡ阶段。
28. MRPⅡ的应用最重要的意义是在信息技术的支持下实现了企业的系统管理。计算机的强大计算功能和信息储存能力使得对生产经营的管理能力得到加强。从对产品的管理深化到了以零件为对象的管理，实现了对企业制造资源的精确计算，避免了库存管理的盲目性，确保了准时生产。
29. 常用的作业排序规则包括：先到先服务规则、最短作业时间规则、超限最短加工时间规则、最早到期规则和最短松弛时间规则等。
30. 实现大规模定制的主要障碍包括：客户需求的采集、生产流程的柔性和物流支持。网上沟通存在许多障碍导致客户需求采集困难；只有特定流程达到足够柔性才能实现客户化产品特性；物流问题也是大规模定制和所有电子商务所面临的挑战。
31. 传统生产方式存在成本高、缺乏一贯性和可靠性等缺点，是进一步提高生产率的主要障碍。而大量生产方式能够实现成本最低、利润最高的最佳效益。
（3）制造自动化分系统（CAMS）。这个系统涵盖了各种自动化程度的制造设备和子系统，从数控机床到柔性制造系统，再到装配和物流管理系统。这些设备协同工作，实现信息流对物流的精准控制，将企业的生产潜力最大化。如同制造业的心脏，它支持企业高效制造，确保生产流程顺畅无阻。
（4）计算机辅助质量管理分系统（CAQ）。这个分系统担当着质量保障的守门人角色。它负责制定质量管理计划，确保质量信息的处理与实施，旨在提升企业的产品质量和满足客户的需求。在追求精益求精的道路上，它从不松懈，助力企业赢得市场信赖。
答：33.（关于制造流程的特点）工作地高度专业化，如同艺术家对细节的执着追求；各工作地按照工艺顺序排列，如同舞蹈中的步伐节奏；统一规定的节拍生产产品，如同交响乐团中的和谐共鸣；各道工序生产同步化，确保整体流程的和谐高效。
答：34.（关于标准化生产与客户需求之间的矛盾）标准化的产品生产线与顾客的多样化需求之间确实存在微妙的矛盾。高度专业化的刚性生产与快速变化的市场需求之间的冲突也愈发明显。生产的单调化与员工的丰富化要求也呈现出一定的矛盾。如何在满足大规模生产的同时满足个性化需求，是当下企业需要深思的问题。
答：企业流程再造的特性在于：以顾客为中心，而非上级命令；改造的对象是业务流程而非组织结构；虽然信息技术在其中扮演重要角色，但再造不等于自动化；这种改造适用于各类企业，而不仅仅是困境中的企业。企业流程再造是一场以顾客需求为导向的深刻变革。
答：企业流程再造理论提出的历史背景主要源于传统劳动分工理论的局限性。“顾客、竞争、变化”三股力量的冲击使传统的组织形式和业务流程面临挑战。企业中的僵化的官僚体制和人为因素也对流程再造产生影响。在这一背景下，企业流程再造理论应运而生，旨在帮助企业适应新的市场环境。
答：企业实施流程再造前的准备工作至关重要。选择正确的领导人、树立危机意识和明确公司远景是首要任务。组建强有力的再造工程指导团队和面对阻力的心理准备也是不可或缺的部分。这些准备工作为流程再造的顺利进行奠定坚实基础。
答：创新设计新流程的策略犹如匠人之心，精心雕琢每一环节。废除无效环节、合并分散任务、分散专业职能、改变活动顺序或逻辑关系以及有效利用信息技术自动化流程，都是再造过程中的重要策略。这些策略的运用旨在提高流程效率，满足客户需求。
答：广义的制造过程不仅涵盖产品的设计加工和装配，还包含对企业生产活动的组织与控制。基于此观点，虚拟制造可分为三类：以设计为中心的虚拟制造、以生产为中心的虚拟制造和以控制为中心的虚拟制造。这三类虚拟制造相互协作，共同推动企业的生产效率和产品质量。
答：精益生产方式致力于满足顾客需求的同时追求效率最大化。通过杜绝一切浪费的方法和手段，精益生产以用户为中心，以精简生产过程为手段，追求产品的“零缺陷”为最终目标。这种生产方式旨在实现最高水平的效率和客户满意度。
答：大量生产方式的产品销售通常采用被动销售模式，等待用户上门购买。而精益生产方式则采取主动销售模式，经销人员主动拜访客户，进行产品推销。这种模式的转变旨在更好地满足客户需求，提高销售业绩。
答：精益生产方式在产品开发方面与大量生产存在显著差异。领导力的发挥、协同工作、沟通以及并行开发是精益生产方式在产品开发上的四个关键方面。这些方面的强调和实施有助于提高产品开发效率和质量。
答：产值指标是反映企业生产经营活动成果的综合指标，包括商品产值、总产值和净产值。其中，商品产值指标代表企业在计划期内应当出产的可销售产品和服务的价值；总产值是衡量企业在计划期内生产活动总成果的量；净产值则是企业在计划期内新创造的价值。这些指标共同反映了企业的生产效率和经济效益。
关于物料库存总成本，这是一个涵盖多方面的主题。我们要了解物料成本，这是购买或生产物料所花费的费用，它等于物料的单价（生产成本）乘以年总需求量。接下来是订货成本，也被称为采购成本，主要用于对外订货，每次订货或采购都会发生费用。还有工装、设备调整费用，也被称为作业更换成本和生产准备成本。在批量生产方式下，当加工对象发生变化时，就会产生这笔费用。储存保管成本是另一项重要费用，它涉及储存和保管库存物料所产生的各项费用。还有缺货成本，这是因为在生产过程中库存不足导致的损失。
谈到MRP（物料需求计划），这是上世纪六十年代发展起来的一种适用于多级加工装配制造企业的生产作业计划技术。MRP旨在根据产品计划计算出物料的需求量和需求时间，确保在需要的时间、地点获得生产所需的物料。它所涉及的“物料”包括原材料、零部件、在制品、外购件和外协件等。最初的MRP并没有信息反馈与控制功能。它是定量订购法和定期订购法两种库存控制方法的进一步发展，特别适用于相关需求的计划与控制。其基本原理可以从主生产计划（MPS）中推导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始投产（订货）的时间。
推动式和拉动式是两种截然不同的作业管理方式。在推动方式下，每个工作中心都按计划制造工件，不考虑后续工作中心的实际需求。而拉动式系统则从代表客户需求订单的起点出发，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划。每个工作中心都按照当前对零部件的需求向前一工序提出要求，发出工作指令。这样，反工艺顺序地逐级推动前面的工作中心，直至达到供应厂或协作厂。
说到设备综合管理，它的具体任务包括设备的前期管理、设备运行过程中的技术管理和经济管理，以及促进企业的技术进步。设备的前期管理是根据技术上先进、经济上合理的原则选择设备，为企业提供优质的技术装备。设备运行过程中的技术管理确保设备始终处于良好的技术状态。而经济管理则是按照经济规律的客观要求，降低设备管理各环节的费用，力求设备寿命周期费用最低。设备不仅是生产工具，更是技术载体。在设备管理工作中，要深入挖掘现有设备的潜力，进行技术革新和设备改造。要迅速消化引进设备的技术内核，依据技术规律和经济规律进行设备更新。
要降低在制品库存，可以采取一系列措施。首先是降低运输在制品和周转批量。运输在制品指的是处于移动和等待状态的在制品，通过减小运输批量可以显著减少在制品库存。周转在制品的形成与加工批量有关，减少准备时间（即降低准备成本）可以降低批量。还应关注安全在制品库存问题。安全在制品是为了应对前后工序加工时间的不确定性而设立的缓冲库存。要降低这部分库存，需要减少生产过程中的变异性原因，如缺乏标准化工作、设备故障率高、员工情绪不稳定等。针对这些原因采取相应的措施是关键。
绿色设计，绘就可持续未来的蓝图
绿色设计的内涵丰富，如同编织一幅未来的生态画卷。这幅画卷上，涵盖了绿色产品的细致描述与建模，选择了环保之路上行进的材料，构思着产品的可回收与可拆卸的设计。除此之外，还有对绿色产品成本的深度分析，以及构建绿色设计数据库的工作。这些元素共同构成了绿色设计的多彩画卷。
接下来，让我们深入探讨生产运作的职能。它是组织的三大基本职能之一，是创造价值的核心环节，更是竞争力的源泉。生产运作管理，涵盖了产品开发、构建运行系统、以及系统运行管理等方面。在当今竞争激烈的市场环境中，生产运作管理不仅要关注产品的价格、质量和交货期，更要满足客户的期望，实现价值最大化。
价值，是客户心中的衡量尺度。它等于效果与成本的比值，其中效果包括质量和交货期。要想实现顾客所需的价值，企业生产运作过程必须提供具有效果的产品和服务，满足客户的各种需求。生产管理始终围绕提高质量、降低成本和保证交货期这三个基本问题展开。
生产战略，是组织竞争的战略蓝图。它由竞争力排序、竞争绩效目标和行动方案三部分构成。而生产运作战略的制定，则需要对企业内外环境进行深入分析，明确生产运作的宗旨，识别特殊能力，树立目标，并形成具体的策略。
在当今这个充满竞争的世界市场中，外部因素对企业的影响越来越大。客户需求、技术、资源条件、法律因素、社会因素和竞争状况等，都成为企业不可忽视的重要方面。
劳动生产率，是企业发展的动力源泉。影响劳动生产率的因素包括劳动者、资本和管理。提高劳动生产率的途径有很多，如改善工作设计、进行时间研究、实行物质激励等。工作设计可以从专业化、轮换、扩大化、丰富化和团队工作方式等方面进行考虑。时间研究则要区分定额时间和非定额时间的各种组成部分。物质激励主要是通过员工报酬计划，激励员工提高工作效率和团队协同合作。
我们来谈谈MRPⅡ的特点。它是一个完整的生产经营管理计划体系，具有计划的一贯性和可行性、管理的系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性和物流、资金流的统一性等特点。这些特点表明MRPⅡ是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。随着科技的进步和企业管理模式的不断创新，MRPⅡ也在不断发展，未来的ERP（企业资源计划）将会带来更多的惊喜和挑战。
以上就是关于绿色设计和生产运作管理的一些论述，希望能对你有所启发和帮助。污染控制与精益生产的深度解读：
污染控制的基本原则有四个，它们是环保行为的指南针。"谁开发谁保护"的原则，意味着任何开发自然资源的单位和个人，不仅要承担开发利用的责任，更要肩负起保护自然资源和环境的义务。他们必须深刻理解保护自然资源和环境的重要性，遵循自然规律，正确处理开发与保护的关系。对于已经造成的环境破坏，必须采取有效措施进行整治，否则将不可避免地面临经济手段的惩罚。
接下来是"谁污染谁治理"的原则，这是一项防止生态破坏、治理环境污染的基本原则。造成环境污染危害的单位，应负起治理污染的责任。因为从社会的角度看，是这些单位排放污染物，对环境造成了污染，对公众、社会造成了危害。
然后是"三同时"的原则，指的是在新建、改建、扩建的工程项目中，防治污染和生态破坏的措施必须与主体工程同步设计、施工、投产和使用。这是确保环保措施得以实施的重要方式。
最后是排污收费的原则，对于排放污染物的单位，应当收费，并对其进行损害赔偿。如果到期未达到排放标准，将被迫停产或关闭。
谈及精益生产，其核心理念是追求效率和效益的最大化。其中，与用户的关系是精益生产的重要组成部分。以丰田汽车公司为例，其营销体系由精干的销售机构和紧密合作的销售网点组成，强调主动销售，而非被动等待。
新产品的开发也是精益生产的关键环节。如何缩短新产品开发周期，是推出新产品形成竞争优势的关键。精益生产在产品开发上注重领导、协力工作、沟通和并行开发，与大量生产方式有着显著的不同。
准时生产制是精益生产的又一重要内容。它强调按必要的时间、必要的数量、生产必要的产品，是一种追求最大经济效益的生产管理制度。与供应商的关系也是精益生产中不可忽视的一环，要求供应商提供高质量、小运输量的产品，建立紧密的合作关系。
要实现组织的准时生产，需要满足一些条件，包括生产过程的均衡化、设备的快速换模调整、工序设计与设备合理化布置、预防性维修、多技能作业员、标准化作业以及全面质量管理等。
（3）核心之所在——功能分析。在价值工程的壮丽舞台上，功能分析无疑是那熠熠生辉的核心。它如一位智者在幕后指点江山，洞悉着一切。通过功能分析，我们能明确对象的功能与成本，进而揭开其价值的神秘面纱。这一过程包括功能的定义、分类、整理以及深入的评价。每一个步骤都如破茧成蝶，让我们更接近真相。
（4）创意的翅膀——提出改进方案。这一阶段如同插上翅膀的想象，让我们对实现各种功能的设想翱翔天际。我们将这些设想具体化，让它们在现实世界中有了生命。
（5）抉择的智慧——方案评价。我们站在技术与经济的交汇点，对各种方案进行深入的分析与评价。这是一场智者的博弈，我们从中选择出最佳的方案。
（6）验证的足迹——方案验证。试验是验证方案的唯一途径，我们通过实验观察方案的可行性，如同探险家在未知的领域里寻找宝藏。
（7）评价的价值工程成果。这是对整个过程的肯定与赞赏，是对辛勤付出的回报与荣誉。
答：（1）解读设备磨损的概念。设备磨损犹如时间的痕迹，一般分为两类：有形磨损与无形磨损。
有形磨损，亦可称为物理磨损，是设备在投入生产使用后的实体损耗。设备的配合表面在外力作用下相互接触、摩擦、振动和疲劳，以及化学反应的作用，都会导致设备实体的逐渐磨损、损耗、变形，甚至老化、断裂。这是设备在使用过程中，由于机械摩擦带来的主要磨损。而在设备长期闲置过程中，由于管理不善、缺乏必要的维护，或受到自然因素的影响，设备也会出现腐蚀、变形等导致精度下降或丧失工作能力的情况，这也属于有形磨损。
无形磨损则是由于经济或技术的原因使设备贬值所产生的损耗。与有形磨损不同，无形磨损表现为设备原始价值的贬值，而不是设备实物形态的变化。其中，由于经济原因导致的设备贬值称为经济性无形磨损；由于技术原因使原有设备在技术上显得陈旧、落后所产生的损耗，则称为技术性无形磨损。技术性无形磨损的根本原因是科学技术的进步。
（2）探寻设备磨损的规律。在设备正常使用的情况下，其有形磨损是遵循一定规律的。磨损过程大致可分为三个阶段：初始磨损阶段、正常磨损阶段和急剧磨损阶段。在初始阶段，设备会在较短时间内造成较大的磨损；而在正常磨损阶段，设备的磨损会随时间匀速缓慢增加；到了急剧磨损阶段，磨损量会随使用时间的延长而急剧上升，导致设备的精度、性能和生产效率迅速下降。
答：库存控制是一场舞蹈，在企业生产经营的旋律中灵活调整、控制。其目标是以最低的库存总费用和库存量满足生产（顾客）的需求。库存控制的作用在于确保企业在生产经营需求的前提下，使库存量保持在合理的水平，掌握库存动态，适时适量提出订货，避免超储或缺货，减少库存空间占用和降低库存总费用等。企业建立一定数量的库存可以应对供应和需求的波动，维持生产过程的均衡性，但过多的库存也会带来资金占用和其他管理问题。对库存进行控制，使企业的库存维持在一个特定水平，是库存控制的意义和目标。
答：面对我国20%的节能降耗目标，技术和管理手段能够实现其中的30%到40%，但更需要通过结构性的调整来实现剩余的60%到70%。（一）结构节能
为推进节能减排，我们采取以下措施：
1. 加大关停力度，深入推进“上大压小”策略，以优化能源结构。
2. 积极发展可再生能源，如风力、太阳能和生物质能等，提高高效清洁发电机组的装机比例。超临界、超超临界发电机组以其高参数、大容量和高效率的特点，依然是我们重点发展的方向。分步式能源作为集中式发电的重要补充，也受到了广泛关注。
（二）技术节能
我们致力于技术的深度优化：
1. 通过优化设计，推出节能环保电厂的典型方案，对确保经济、安全和清洁生产具有重要影响。
2. 实施在役机组的整体节能降耗改造，提高机组运行经济性。
3. 推行清洁生产战略，注重生产全过程的环保控制，以降低污染物排放，实现清洁排放的目标。灰渣、脱硫石膏的综合利用正受到越来越多的重视。洁净煤发电技术如IGCC也是我们的研究重点。
（三）管理节能
我们强调管理和效率：
1. 加强燃料管理，降低单位燃料成本。火电厂的燃料成本约占发电总成本的60%，是效益的关键要素。我们将通过煤质检验和煤场监督管理来挖掘效益潜力。
2. 提升运行管理水平，实行能源消耗的过程控制。我们将制定技术标准和能耗监督标准，以确保能源的高效利用。
3. 制定环保标准，完善监管制度。制定财税政策，发挥市场机制作用。
在排污管理方面，我们将加快推行SO2排污交易制度，并建立相对健全和完善的法律制度。我们鼓励采用合同能源管理模式，寻求适合国情的运营模式并适时推广。
六、计算题详解：
1.（公式解答）根据给定的公式Q进行计算。
2.（库存订购解答）在定期定购方式下，计算订购批量Q和订货点量M。订购时间即订货提前期。
3.（投资回报分析）通过对比大型、中型和小型商店的净投资回报率，分析得出应兴建小型规模商店的结论。
4.（方案选择）根据C1和C2的计算结果，选择最优方案，当需求量Q小于6时选择方案二，大于6时选择方案一。
5.（设备更新周期）通过计算得出设备的最佳更新周期为7年。
7. 解：在生产零件的过程中，我们采用了三种不同的生产方式，来计算生产周期。
（1）顺序移动生产方式：每一道工序完成后，才会进行下一道工序，生产周期的计算公式为T = 60 ×（3 + 4.5 + 3.7 + 4.1）= 918小时。这意味着，采用这种方式生产一批零件需要近920小时。
（2）平行移动方式：各工序同时进行，互不干扰。计算结果为T = （3 + 4.5 + 3.7 + 4.1）+（60 - 1）× 4.5 = 280.8小时。这种方式显著缩短了生产周期。
（3）平行顺序移动方式：结合了前两种方式的优点。生产周期T = 60 ×（3 + 4.5 + 3.7 + 4.1）-（60 - 1）×（3 + 3.7 + 3.7）= 304.4小时。这种方式在保持一定生产效率的也尽量缩短了生产时间。
8. 解：根据公式，我们计算出了各项作业的时间：
Ta = (11+4×12+13)÷6 = 12天；Tb = (8+4×10+12)÷6 = 10天；Tc至Tf等也均有所计算。这些数据为我们提供了各作业环节的时间分配情况。
9. 解：我们有两种方案的总成本计算公式：手工操作总成本=15000＋82Q，机械操作总成本=80000＋58Q。要让两种操作方式的成本相等，我们需要找到一个临界物流量Q0 = 2708件／年。如果物流量超过这个数值，机械操作更为经济；反之，则手工操作更为合适。
10. 解：我们计算了生产任务量：9.3台时/件×3800件/年=35340台时/年。接着，我们计算了车床组全年的有效工作时间为37208台时/年。对比两者，我们发现生产能力有所富裕，意味着我们可以应对更多的生产任务。
七、案例分析题
案例1：通过帕累托分析（排列图）对生产线进行数据分析。对生产线1和生产线2的缺陷进行统计并制图分析。虽然两条生产线都有缺陷，但问题不同。生产线1的“味道不正”问题最突出，而生产线2的“封装不合适”问题更严重。针对每条生产线的问题，我们可以提出不同的解决方案。
案例2：海尔的“定制冰箱”成功的原因在于它运用了大范围定制模式。这种模式真正以个性化客户为中心，满足了客户的独特需求，拓宽了客户范围。它降低了成本，提高了利润空间，通过市场驱动的方式组织生产，降低了库存成本，提高了效率。这种模式使企业对市场做出快速反应，整合生产过程优势，实现竞争优势。案例深度解析与启示
摩托罗拉的成功秘诀：灵活与卓越
摩托罗拉公司在激烈的市场竞争中独树一帜，其背后的成功策略引人深思。该公司通过一系列创新举措，实现了业务流程的简化与生产成本的有效节约。不仅如此，摩托罗拉在质量管理上更是制定了超越行业平均标准的管理规范，追求完美无瑕。这种追求卓越的态度在其普朗泰西工厂的杰德生产线上体现得尤为明显，该生产线能够在短短2小时内为特殊客户提供定制无线电设备，展现了其生产过程的灵活性。
摩托罗拉的团队化管理也值得称赞。在人员管理方面，公司赋予团队更大的自主权和管理权，这一举措极大地激发了员工的工作积极性。团队的力量是无穷的，当每个团队成员都能积极参与、共同决策时，公司的整体效率和竞争力也会随之提升。
青山公司的质量挑战与改进策略
青山公司的产品收到了用户的反馈意见，其中涉及到重量不足、破包和内在质量不好等问题。这些问题在反馈中的频数统计中占据了相当大的比例，达到了近60%。为了解决这些问题，公司首先需要收集数据、制作频数统计表，然后根据数据制作排列图，明确问题的优先级。只有这样，公司才能有针对性地改进产品，提高用户满意度。
质检数据的解读与零件质量评估
某车间质检组对一批圆轴进行了抽测，通过直方图的观察与分析，我们发现抽测零件的实际尺寸都在公差范围内，且呈现出正态分布的特点。这充分说明这批零件的加工质量是合格的。对于生产企业而言，保证产品质量的同时也要注重生产效率，而这样的数据分析与评估正是确保两者平衡的关键。
企业与环境和谐共处：噪音问题的解决之道
某企业在生产过程中产生的噪音问题引起了周围环境的反感。为了解决这一问题，企业需要正视其与周围环境的关系，并寻求妥善的解决方案。增加投资、使用先进技术、转产其他产品、企业搬迁或是与郊区企业联合经营都是可能的解决方案。企业需要认真分析每种方案的可行性，选择最适合自己的策略。
关键线路与总工期的确定
在项目管理中，确定关键线路和总工期至关重要。通过画图分析，我们可以清晰地看到关键线路为B-D-E，总工期是16天。这样的分析有助于项目团队更好地管理资源、优化工作流程，确保项目按时按质完成。
工序时间与时间分配策略
在某一生产流程中，各个工序的时间分配直接影响到生产效率。通过详细的时间分析，我们可以发现某些工序时间过长，可能影响到整个生产线的效率。针对这种情况，企业需要重新调整生产线的布局或引入更高效的设备，以确保整体生产流程的顺畅。
A、B、C三地的综合评估与选择
案例解析：
（2）（分数计算篇）客户集中程度分值至少需增加18分，才能达到与A、B持平的93分。换句话说，要达到这样的目标，需要经过精心的计算和策略调整。这意味着企业在提升服务质量或产品质量时，需要重视客户的集中程度，并在其基础上做出相应的优化策略。只有当客户集中程度达到一定水平时，企业才可能实现持续稳定的增长。
（3）（权重决策篇）在电信基础设施项目中，“电信基础设施”项的权重被设为x。A、B、C三地的得分公式分别为：8450＋95x，9575＋95x，以及9450＋40x。要使C地成为更佳选择，必须满足一定的不等式条件。经过细致解析，我们发现只有当“电信基础设施”的权重低于2.5时，C地才会脱颖而出。企业在选择投资地点时，不仅要考虑基础设施建设情况，还需要对其权重进行精准计算与衡量，才能做出明智的决策。
案例11．（成本优化篇）我们有一个包含四个房间的初始布局示意图。根据题意，成本可以表示为直线距离与人流量的乘积。总成本经过计算为1800。接下来，我们提出了一种改进方案，将人流较多的房间尽量靠近布置。通过重新布局，总成本降低至1550，可见重新规划布局能有效降低成本。企业在面对空间布局问题时，应该充分考虑人流量因素，通过优化布局来降低运营成本。
案例12．（生产决策篇）面临着一系列生产和库存问题，包括酒瓶（非酒）的库存成本、额外的生产设备和仓库空间成本，以及低库存导致的频繁作业转换成本和开第二班的准备成本等。此外还需考虑供大于求和缺货的风险。企业在生产决策过程中，必须全面考虑这些因素，做出既能满足市场需求又能控制成本的决策。
（2）为了确定自制总成本与采购总成本相等的生产量，我们进行了详细计算。经过分析，我们发现当生产总成本等于外购总成本加上一定的变量时，存在一个特定的生产量使得自制和采购的成本达到平衡。具体来说，当生产批量超过60,000件时，自制包装箱将更为经济。
案例14深度解析：
（1）按照题目要求绘制图表，我们可以清晰地看到总测试时间为36小时。
（2）运用约翰逊法则进行任务排序，最优顺序为D-E-C-A-B，这样可以将总测试时间缩短至33小时，提高了效率。
（3）理发店在安排客户服务时，应遵循先到先服务的原则。这样做虽然会减少系统的等待时间，但也能确保每位客户都能公平地享受服务，避免某些客户不必要的长时间等待。
案例15细致分析：
根据求实会计师事务所提供的资料和要求，我们采用表上作业法进行分析。通过这种方法，我们可以更精确地了解各项数据之间的关系，为决策提供更准确的依据。为了满足休息日计划安排的需求，我们明确了员工的休息天数和工作安排。通过精心组织，我们确保工作得以顺利进行。以下是详细的员工安排：
休息日计划安排如下（括号表示连续两天休息）：
所需员工人数如下：总共有五名员工参与工作。他们的具体安排如下：
星期一至星期日，每天的工作安排都有相应的员工负责。具体安排如下：
员工1负责星期一、星期三和星期五的工作；员工2负责星期二和星期四的工作；员工3负责星期六的工作；员工4负责星期日的工作；员工5则没有特定的休息日安排。这样的安排确保了工作的连续性和高效性。员工们也得到了足够的休息时间，能够保持良好的工作状态和充沛的精力。通过这样的安排，我们确保了员工能够在休息和工作之间取得平衡，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。我们还为员工提供了灵活的休息时间安排，确保他们能够根据自己的需求进行调整。这样的安排不仅体现了公司对员工的关怀，也提高了员工的工作积极性和满意度。这五名员工能够满足我们的休息日计划安排要求。推行质量体系过程中遇到的常见问题及其解决方法
在企业运营中，质量体系管理的定位至关重要。它不仅关乎产品质量，更决定了企业的经营理念和发展方向。没有质量的产品将给企业带来无尽的痛苦，甚至可能导致企业萎缩或破产。尽管质量体系在各行各业中成为一种必需和时尚，但真正能够运用其产生实际效益并提升企业管理水平的却并不多见。以下是在推行质量体系过程中经常遇到的几个问题及其解决方法：
一、企业领导对质量体系的困惑与误解
许多企业领导仅在意获得质量管理体系认证证书，而对提高质量管理体系运行的效率和效益缺乏关注。为此，需要强调质量体系的实际运行与企业的长远发展息息相关，让领导层理解并投入资源来提升质量管理体系的效益。
二、质量体系文件的自卫性使用
程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，但在实际操作中，它往往成为各部门推卸责任的武器。为解决这一问题，应鼓励各部门在遵循程序文件的基础上，以正确的质量意识和思想解决质量问题，通过不断的实践和完善，形成更具指导性的程序文件。
三、对质量体系的过度依赖与误解
有些企业误认为质量体系包揽一切，可以解决所有问题。实际上，质量体系管理只是针对与产品质量有关的内容的管理，并不能解决企业经营中的所有问题。需要明确质量体系的定位和作用，避免过度依赖和误解。
四、消极运用质量管理体系文件
有些企业把质量体系管理视为领导指令的检查者，导致审核和检查过多，使各部门疲于应付。为解决这一问题，企业应重视质量体系文件的理解与运用，调动企业资源，提高管理层对质量体系的认识和重视。
五、将质量体系管理视为“务虚”
有些企业设置的质量体系管理员岗位形同虚设，其作用仅在处理质量事故时得以体现。为解决这一问题，应提高体系管理员的权限和待遇，使其在制定和执行质量管理体系方面发挥更大作用。
六、只看结果不看过程的管理思想
这种管理思想与质量管理体系的基本原则相违背，容易导致在执行过程中少做或不做质量管理记录，甚至补充假数据。企业需要强调过程管理的重要性，通过政策导向和方法将质量理念落实到具体运营过程中。
七、对质量审核不符合项的片面看待
企业不能仅通过不符合项的数量来判断质量管理体系的成败。作为领导，应该思考为质量管理提供了哪些资源，如何通过不符合项持续改善质量体系管理。
八、审核中的沟通问题
在审核过程中，无论是第二方还是第三方审核，都可能出现沟通不有效的情况。双方需要理解审核的真正目的，通过有效沟通达成共识，达到改善的目的。为此企业应重视与审核机构的沟通与合作建立有效的反馈机制确保问题得到透彻理解和有效解决。此外为解决上述问题企业还应制定长期规划重视质量管理体系的培训与宣传提高全员的质量意识从而确保质量体系的顺利推行和有效运行。如何实现质量体系的有效性
为了保障质量体系的全面有效性，以下是一些关键策略与措施：
一、实施“写所需，做所写，记所做”原则
二、滚动式质量内审进行自我纠偏
质量内审是质量体系管理的重要环节。必须进行全面、深入的质量内审，确保覆盖公司的每一个角落，及时发现问题并进行纠正。值得注意的是，内审不应仅限于基层，管理层的态度同样关键，他们的态度直接影响员工的质量意识。
三、关注质量成本，实现顾客满意
质量成本是评价质量管理水平的重要指标之一。以“顾客为上帝”的质量管理思想，不仅要重视产品的品质，还要与顾客建立良好的关系。通过与顾客的沟通，理解并满足他们的需求，实现顾客满意。
四、流程化工作规范与追溯制度
通过流程化的工作规范，确保产品和服务的质量。对于任何不合格品，都要查明原因并追溯到责任人。对于重复出现的问题，应采取闭环管理，通过质量案例和分析会加强员工的教育。
五、管理层的“大智慧”
质量体系管理需要高层的持续重视和授权。管理层在面对品质与生产、销售的矛盾时，应体现其背后的“大智慧”，真正理解并践行质量体系的每一个环节。只有这样，才能真正提升组织的质量工作，使其达到更高的水平。
总结而言，为了实现质量体系的有效性，我们需要关注以上五个方面。对于ISO9001-2015版质量管理体系程序文件标准的相关培训资料，我们提供专业的全套资料以供参考。如有需要，欢迎随时联系我们的24小时维修服务专线：。