迎燕空调故障码（）

男子花重金购买空调遭遇质量问题，面临困境

夏日炎炎，空调成为生活中的必需品。丁先生在江苏南通如东岔河镇的一次空调采购经历却让他苦不堪言。他订购了价值近百万的空调后遭遇了一系列质量问题，让人不禁为其担忧。这不仅影响了他的业务，也引发了消费者对于购买家电产品质量的思考。面对这种情况，我们应提高警惕，避免类似的消费陷阱。购买家电时，尽量选择在官网或有专业授权的经销商店，以确保产品质量和售后服务。对于丁先生来说，他希望店家能积极解决空调问题，确保空调质量并承诺三年内不再出现问题。事情真相究竟如何？我们拭目以待。也要关注店家如何处理这次危机，这将影响消费者对其品牌的信任度。面对质量问题时，企业的态度和处理方式至关重要。希望双方能够妥善解决此次纠纷，为消费者带来更好的购物体验。接下来让我们深入探讨企业在连锁决策时如何确定其在价值链中的战略定位。

连锁决策中的企业战略定位与价值链分析

企业在决策过程中，特别是在连锁决策中，如何确定其在价值链中的战略定位至关重要。战略学家迈克尔·波特提出的价值链分析法为我们提供了一个有力的工具。通过深入分析企业的内外价值活动，我们可以将其分为基本活动和支持性活动。基本活动包括生产、销售等核心环节，而支持性活动则涉及人事、财务等辅助工作。这些活动共同构成了企业的价值链。

一、国际商业价值链重塑：

传统的商业价值链：厂家→总代理→分销商→供应商→零售商，正在经历一场深刻的变革。新的价值链逐渐显现：厂家→物流中心→零售商。中国连锁企业正站在这一变革的前沿，展望未来商业的崭新方向。

二、中国连锁企业与特许经营的探索：

深入解析本土的连锁与特许企业的现状，我们发现这些企业在发展道路上正面临多重挑战。面对国内广阔的一线至四线市场，甚至是乡镇市场，这些企业正在寻求发展模式：是单一模式复制，还是采取一大店带N小店的策略？

审视当下，各大连锁企业已经察觉到一、二线城市以外市场的巨大潜力。尽管他们的触角已经开始探索，但尚未深入这片肥沃的土地。以连锁与特许加盟为发展模式的民营企业必须审时度势，迅速占领这一尚未开发的市场。

当前本土连锁与特许企业的挑战包括：缺乏清晰的发展思路、管理模式和盈利模式；人才承受力低，难以吸引高端人才；管理过于依赖经验和家族导向，排斥外力，难以留人；信息平台不健全，数据决策工具缺失；培训不足，手工管理，自动化程度低；物流规模小，单位物流成本高；财务未达监督职能等。

针对这些挑战，连锁与特许企业应遵循一些原则来应对：在实战中成长并打造特色；建立稳定的根据地，形成合力；避免贪大求全，提高专业化水平；根据实际情况找准发展空间和机会；明确发展思路，规范企业品牌，因地制宜地发展连锁，成为局部地区的龙头企业。通过拓宽盈利模式，以连锁零售为平台逐步壮大实力。

三、宜家的成功之道：

零售业巨头宜家家居的成功案例令人瞩目。尽管其连锁店数量与沃尔玛相比显得较为有限，但宜家在家居行业领域凭借其独特的商业模式创造了惊人的财富。宜家从一个卖场商标逐渐演变为家居品牌的代言词，其背后的商业模式值得我们深入探究。

宜家的成功源于其与众不同的商业模式。它精炼了价值链的部分环节，凭借卖场销售型的企业经营模式，再设计和制造出自己的产品。宜家的大部分主流产品都是自行设计并制造的。这种创新商业模式使宜家成功吸引了消费者的目光，并将消费者对家居的信任度提升到对宜家的认同。宜家不仅仅是一个卖场商标，更是一种蕴含着消费者认同的品牌。它通过抓住消费者的需求特色，为消费者提供具有个性且性价比高的产品，从而赢得了消费者的青睐。

正是消费者对个性化家居的狂热追求，成就了宜家这一商业传奇。我们连锁经营正欲复制这种成功模式，同时探寻更多连锁商业的可能。让我们一同探索宜家的价值链商业模式。

宜家的成功，源自其深刻理解并满足消费者的个性化需求。从消费者踏入宜家的那一刻起，体验之旅便已开启。五个关键环节点贯穿始终，它们分别是参与、感受、设计、个性化和运输环节。宜家不仅仅是一个销售场所，更是消费者亲自参与设计的创意空间。

消费者在这里可以自由发挥想象力，参与家居设计规划，感受产品的舒适体验，将不同的部件进行创意组合，创造出专属于自己的家居产品。宜家鼓励消费者亲身参与设计的每一个环节，从设计到个性化需求的满足，让消费者感受到自己亲手打造家居的成就感。这种参与感和满足感正是宜家吸引消费者的魅力所在。

在产品研发和设计方面，宜家以其强大的创新能力和标准化的思维独步市场。宜家紧跟消费时尚潮流，瞄准锁定目标消费群体，提供既时尚又实惠的家居产品。其研发流程独具匠心，采用先定价后研发的方式，确保产品成本控制在最优水平。宜家通过与消费者的紧密互动，获取真实的消费需求信息，满足消费者的个性化需求。

为了实现规模化生产和销售的低成本优势，宜家采用标准化的构件和组合产品模式。宜家提供的不仅仅是定型的产品，更是一种创意和个性化的体验。消费者可以根据自己的喜好和需求，自由组合不同的构件，打造出独一无二的家居产品。这种创新的产品模式使得消费者在采购过程中感受到真正的个性化满足。宜家的运输环节也与众不同，所有的产品都是标准构件，消费者自行承担运输费用。这种标准化的构建和打包方式使得运输过程更加便捷高效。

宜家的商业模式以其独特的体验流程、强大的研发设计能力和标准化的创新思维为核心竞争力。这种商业模式不仅满足了消费者对个性化家居的需求，还提供了实惠的价格选择。宜家的成功为我们连锁经营提供了宝贵的启示和借鉴。让我们紧跟消费潮流，满足消费者的个性化需求，创造更多的商业奇迹！（三）明智的产业价值链取舍

从家居产业的视角来看，其产业链涵盖了原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通以及客户服务等五大环节。这些环节按照微笑曲线状态分布，宜家并未采取传统的“前店后厂”经营模式。宜家精准地把握了产品设计与销售这两个利润丰厚的环节，同时将服务理念完美融入到这两个环节中。对于利润回报较低的环节，宜家主要采取外包的方式，以实现产业链的协同合作。这种取舍策略，使宜家能够在降低成本的不断优化和提升自身的核心竞争力。

宜家为消费者提供的额外价值，是消费者能够真切感受到的。从店面环境的营造，到为客户提供的一杯热水，无不体现出宜家的服务理念。换句话说，宜家并不是消费者的“全能保姆”，而是在自己擅长的、具有优势的位置上精益求精。宜家成功地把服务融入到企业经营的每一个环节，使消费者在购买产品的也能感受到企业的用心和关怀。这种用心和关怀，正是消费者愿意信任并购买宜家产品的重要原因。

二、企业战略定位的智慧之路

宜家以其独特的商业模式在家居领域独树一帜。透过其成功的商业模式，我们看到的是商业的本质：企业为消费者提供的不仅仅是产品本身，更多的是产品背后的价值。宜家成功抓住了这个价值传递的关键点，构建了自身的竞争优势。在家居行业，“价值”的传递和让渡是核心。宜家以研发和销售为基点，以服务为依托打通了整个价值链，实现了价值的有效传递。这种以客户需求为导向的战略定位，使得宜家能够围绕核心点构建其价值链，并通过整个价值链的协同作用，实现对消费者价格、价值的最大“让渡”。这也是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。

三、盈利点的精准切入与路径探索

在众多建材家居企业中，欧普照明和奥普浴霸等企业以其创新的商业模式成功占据了市场领导地位。它们突破了传统的销售模式，从消费者的购买体验入手，建立了专卖店和分销渠道网络，从而实现了行业的领先地位。这些企业的成功经历向我们揭示了在当前市场环境和竞争格局下，企业只要有一点突破，便可能脱离竞争激烈的“红海”，进入充满机遇的“蓝海”。

而在流通销售环节，企业之间的竞争激烈程度不亚于战场上的刀剑交锋。在这个环节中，要想脱颖而出，就需要找到企业的价值增值点。宜家在这个环节中的战略眼光独到，他们通过店面服务为消费者提供独特的购物体验，从而赢得了市场份额。曲美家具则通过独特的专卖店模式和高端定位，成功吸引了高端消费群体。这些案例告诉我们，要想打造百年企业，就必须拥有能为企业带来额外利润的战略营销模式。

当企业进入研发生产环节时，如何满足消费者的个性化需求成为了一个重要的挑战。在物质丰富时代，只有那些能够给消费者带来个人价值需求的产品才能真正创造价值。像谭木匠这样的企业，虽然规模不大，但他们通过针对性的研发，将传统元素融入产品中，从而创造出新颖的产品系列。这种基于研发领先的优势如果得到系统性的支持，将有可能为企业创造出巨大的利润空间。

在现代商业竞争中，单一的商业模式已经难以立足。企业需要具备系统性的提升能力，才能在激烈的竞争中不断超越对手。这种能力不仅存在于家居行业，也存在于其他行业。例如欧莱雅依靠研发和专业渠道的能力实现了持续高速增长并成为行业领导者；欧派则通过客户参与式设计和渠道服务的核心竞争力量，成功融合了多种产品线，成为行业领头羊。这些成功案例都说明现代的竞争已经超越了行业的界限，只有找到正确的商业模式并不断创新，才能在竞争中获胜。

企业的战略赢利点不仅仅在于产品本身，更在于为消费者提供的价值体验。宜家商业模式的成功就在于他们不仅仅销售产品，更是提供了一种独特的购物体验和价值感受。这正是现代企业在市场竞争中需要深入思考和定位的关键点。只有找到并不断优化这个价值点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。四、对比分析：星河·第三空间与宜家家居的碰撞与交融

近年来，家具行业风起云涌，众多品牌纷纷崭露头角。在这其中，星河·第三空间与宜家家居尤为引人注目。两大品牌各具特色，分别在家居市场占据重要地位。本文将二者进行对比分析，以期为读者在经营连锁企业时提供借鉴。

星河·第三空间，华南地区首家“一站式奢华家居主题购物中心”，坐落于深圳CBD东门户，毗邻深圳会展中心，地理位置优越。其背后有深圳最具实力的房地产公司星河集团鼎力支持，引入家居行业精英管理，并聘请香港新鸿基启胜管理服务有限公司提供专业管理。该购物中心以倡导优质生活理念为主题，涵盖了顶级厨卫产品、高档家具及饰品等多种营销模式，为高端消费者提供了全方位的家居购物体验。

宜家家居，作为全球知名的家居用品零售商，以其种类繁多、美观实用、价格亲民的产品而闻名。宜家的核心理念是提供让普通大众买得起的家居用品，其价格策略在市场上具有极强的竞争力。

在产品布局方面，星河·第三空间和宜家走了截然不同的路线。星河·第三空间注重品质感与尊贵感，产品布局更多地体现了家族社交的场景和道具，适合追求高品质生活的人群。而宜家则更注重空间利用，产品更适合小户型家庭消费，更多地体现了主人自我个性的表达。

在优劣势分析方面，宜家的价格策略在中国市场面临一定的挑战。虽然其产品价格在欧美地区具有竞争力，但在中国市场，由于其产品定位和价格策略与本土市场存在一定的差异，部分消费者对其价格难以接受。宜家的服务方式也与国内消费者的习惯有所不同，如购买家具需要额外付费的送货服务和DIY组装等。

与此相比，星河·第三空间虽然在价格上定位高端市场，但其产品和服务质量得到了消费者的认可。其目标消费群体主要是年轻有经济实力的“新生代”人群，这类人群更注重生活品质和格调。在市场竞争中，星河·第三空间凭借其高品质的产品和服务赢得了消费者的青睐。

星河·第三空间与宜家家居各具特色，分别在家居市场占据重要地位。对于经营连锁企业的读者来说，可以从这两个品牌中汲取经验，结合市场需求和自身定位，制定适合自己的经营策略。关注消费者需求的变化，提升企业综合实力和产品开发特色，才能在激烈的市场竞争中抢占先机。

第二盈利格局的组合和创新：苏宁转型之路的启示与思考

在竞争激烈的市场环境下，价格战成为了中国家电零售企业的主要竞争手段。这种竞争方式往往忽略了管理运营能力的提升和对渠道资源的深度挖掘。苏宁作为中国家电零售行业的代表之一，近年来从横向竞争转向纵向竞合的战略转型值得我们深入思考。

苏宁过去依赖横向式、排他性的价格战策略来争夺市场份额。随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化发展，苏宁意识到单靠价格战难以持续领跑市场。苏宁开始寻求纵向竞合的转型之路通过深化供应链管理、提升管理运营能力、拓展多元化服务等方式来提升综合竞争力。这种转型不仅使苏宁在市场竞争中取得了优势地位还为其带来了可观的盈利增长。这一案例对于其他家电零售企业乃至其他行业的企业都具有启示意义：在市场竞争中企业需要关注消费者需求的变化结合市场需求和自身定位制定适合自己的经营策略才能赢得市场的认可并持续发展壮大。针对国内家电连锁企业的价格竞争，这种低水平、同质化的竞争模式已经让许多企业陷入恶性循环。为了实现低价销售，这些企业不得不拼命压低上游厂商的供货价格，进而在供应商面前争取更大的议价能力。但这种做法导致企业的销售利润逐渐消失，甚至亏损，于是开始通过控制销售终端来弥补损失，甚至拖延向供应商付账以获取额外利润。这种短视行为导致家电连锁企业的店铺数量虽然不断增加，但单店销售额、单位面积销售收入和利润率等重要指标却不断下滑。

在产业链上游，越来越多的家电生产企业开始反抗零售巨头的压迫，寻求其他流通渠道。供应商对零售商的满意度持续下滑，种种迹象表明，国内家电连锁企业正面临角色困境。如果继续沿用横向价格竞争的策略，这些家电零售巨头可能会加速产业链崩溃的进程。

苏宁电器总裁孙为民对这种恶性竞争表达了关注，并认为净化中国家电零售市场的不良风气是当务之急。他认为，价格战并不是核心竞争力，而服务才是企业持续发展的关键。苏宁电器从空调行业起家，深知安装和售后服务的重要性。在价格竞争的苏宁仍然注重为消费者提供优质的服务。

张近东创办的苏宁公司在上世纪九十年代初期通过低价经营空调市场而迅速崛起。虽然价格战为苏宁带来了短期的收益，但他并不认为价格战是市场的需要或企业的优势。相反，他认为决定战局的是外部资源的利用能力，而非企业的内在能力。苏宁也在尝试在服务上做出更多的尝试和选择。他们组建自营的安装维修队伍来维护顾客信任，并试图帮助上游供应商发掘更多的价值点。苏宁也致力于成为顾客的家电专家，更深入地了解消费者的需求并提供专业的建议和服务。他们认识到消费者并不总是了解自己想要什么，因此他们应该为消费者提供专业的指导建议。例如，针对平板电视的选择，苏宁会告诉消费者根据使用环境来选择适合的电视类型。这种深入了解消费者需求并为其提供专业服务的做法有助于提升苏宁的市场竞争力并维护良好的客户关系。苏宁的转型之路：从家电销售到生活中的家电专家

苏宁，作为国内领先的家电连锁卖场，一直在寻求突破和创新。面对日益激烈的市场竞争和消费者需求的多样化，苏宁深知只有深度理解并满足消费者的真实需求，才能保持其市场地位。

孙为民，这位苏宁的决策者，提出了一个前瞻性的理念：苏宁要成为消费者生活中的家电专家。他强调，苏宁不仅要了解顾客的真实需求，更要通过有效的互动，将这些需求转化为实际的消费行为。这不仅仅是一刀切的工作，而是要深入洞察每一个消费者的心理和需求。

目前，家电连锁卖场普遍采用的按商品品类划分、各个品牌分别展示的模式，虽然有其便利性，但可能忽视了消费者的真实需求。孙为民意识到，要想成为真正的家电专家，苏宁需要打破这种模式，重新按照商品品类划分，集中展示可以实现的效用，淡化品牌意识。

在总部南京的试点门店中，苏宁已经开始尝试这种新的模式。他们打破品牌界限，混合展示各品牌产品，以突出商品的实用性。替换掉由厂商派遣的促销员，换成苏宁自己的专业导购员。

为了提高购物体验，苏宁继续深化“全程导购”和“VIP会员服务”，提供专业的导购工程师协助消费者完成选购、付款和提货等流程。他们还在寻求外部的智力与技术支持。与IBM的合作就是一个很好的例子，他们共同建立“未来商店”，利用技术手段实现自动导购，提高顾客满意度。

苏宁也对店面服务进行了新的探索，优化了购物流程，加强了与顾客的互动。通过改善门店的流程设计，顾客不再被晾在柜台，而是能更顺畅地完成购物过程。

了解顾客需求只是第一步。孙为民并不满足于仅成为一个销售导向的家电行家，他希望通过推出全会员制家电卖场，更多地考虑顾客的整体需求状态。通过灵活的会员价格制度和积分系统，顾客可以在苏宁享受到更多的优惠和便利。而且，苏宁的会员卡设计考虑到了与其他企业卡的联名使用，使得顾客能更方便地使用积分，在苏宁卖场之外也能享受到增值服务。

为了满足更多消费者的需求，苏宁不断扩大其特约联盟的范围，与酒店餐饮、娱乐休闲、家政家装等各个行业进行合作。甚至尝试使用会员卡上的积分来缴纳电话费和有线电视费，进一步放大满足顾客需求的服务功能。

与供应商的博弈也是苏宁必须面对的问题。在产业链的另一端，苏宁需要寻找到与供应商的竞合之道，共同创造更大的价值。

苏宁正在从家电销售向生活中的家电专家转变，致力于满足消费者的真实需求，提升购物体验。通过创新的服务模式和外部合作，苏宁正在打造一个全新的家电零售生态圈。苏宁：深耕供应链与服务，构建隐形巨擘

在供应商之间的利益争夺与家电行业的激烈竞争中，苏宁始终寻找着自身的发展之路。面对家电厂商低水平竞争的局面，苏宁深知只有通过整合供应链、深化服务，才能稳固自身地位并迎接未来的挑战。

苏宁首先通过整合供应链，为供应商提供强大的数据支持。与三星的合作就是一个典范。通过苏宁的B2B系统，供应商能即时了解产品在各连锁店的销量、价格变动和库存情况。这样的深度合作不仅帮助三星等供应商做出精准的产品决策，还推动了产品的差异化，减轻了同质化竞争的压力。

不仅如此，苏宁还引入了先进的SAP/ERP管理系统，与IBM咨询顾问携手，使供应链运作更具计划性和预见性。新的ERP系统覆盖了所有终端，整合了零售、财务及物流等职能，为跨地区、跨职能部门的采购和管理提供了可能。苏宁还注重与供应商的系统对接，希望通过直接托管供应商供应，集约双方在供应环节的成本，从而改变整个行业的游戏规则。

除了供应链整合，苏宁还致力于打造一条完善的服务链。国内家电产品信誉的重要性不言而喻，苏宁明白售后服务是家电行业的生命线。苏宁不仅为“无主家电”提供上门维修服务，还以此为契机，为自身提供了增值服务的新生长点。苏宁正在扩大服务的宽度和深度，积极申请服务授权，建立多条家电服务产品线，并加强纵向服务的深度延伸。

面对规模的快速扩张，苏宁不断加强内部管理，应对连锁经营带来的挑战。经过组织架构的大规模调整，苏宁形成了五级组织架构，并寄希望于先进的IT技术来提升管理效率。在IT建设方面，苏宁已经走过了长达11年的历程，总投入超过上亿元。2005年启动的ERP项目是其最为重要的举措之一，选择IBM实施公司级的SAP/ERP管理系统，以此加强公司的内部管理。

孙为民带领苏宁，以速度制胜。面对零售业的激烈竞争，他坚信，实施新系统的速度将决定企业的成败。为此，苏宁与IBM合作，从全球范围内召集了数百名开发者和培训师，确保新系统快速而成功地实施。在短短九个月的时间里，新系统于2006年4月正式上线，成为国内外实施最快的同类项目之一。

速度，成为苏宁在管理上实现突破的关键。以往资源调动的不效率，使得公司在向二三级城市扩张时面临成本过高的困境。新的ERP管理系统让苏宁实现了管理模式的转变，推动了组织设计的虚拟化，使各地公司无论注册地点如何，都在管理上成为苏宁虚拟组织的一部分。这实现了苏宁的跨地区、跨公司的管理创新。

孙为民借助ERP系统的信息手段，将各大区打造成连锁店的物流平台，并将公司运营体系从三个层级缩减为两个层级——大区和连锁店。这使得苏宁能够在大范围内统一管理和资源配置。例如，深圳大区管理着众多周边城市门店，通过库存共享，可以在150公里范围内使用同一仓库，极大地提升了公司的内部运作能力，降低了管理成本。

如今，有了强大的管理支撑能力，孙为民不再为连锁店进入二三级城市缺乏后台管理而担忧。无论连锁店开在何等规模的城市，都能得到有力的管理支持。

在连锁领域，成功依赖于系统的助力。牧原集团在清洁供暖项目中就深刻体验到了这一点。面对严寒的沈阳，-40℃的超低温环境下，万居隆空气源热泵机组展现出了惊人的稳定制热性能。在牧原集团东北区域清洁供暖项目中，万居隆团队凭借丰富的安装经验，选用了80台60匹超低温空气源热泵机组，为牧原集团提供了分布式清洁供暖。其中，内蒙古扎旗牧原农牧有限公司对万居隆机组的性能赞不绝口，并强调其运行费用之低，为公司省下了不少采暖费用。

万居隆作为我国专注于热泵技术研究的领军企业，集研发、生产、销售、服务于一体，拥有华中武汉、华南广州两大制造基地。在家用和商用领域，万居隆推出了多款机型，涵盖了采暖、制冷、泳池SPA、生活用水、新风除湿等多个领域。在即将到来的2022中国北方清洁供暖峰会上，万居隆将作为合作伙伴在沈阳亮相，展示其在热泵行业的领军实力。

通过先进的管理系统和技术的结合，苏宁和万居隆这样的企业正不断突破自我，实现快速发展。让我们期待他们在连锁领域的更多创新和突破！铸就清洁能源供暖新篇章：万居隆与北方煤改电战略共舞

自2015年起，万居隆积极响应国家清洁能源号召，全面参与北方地区煤改电战略采购项目。凭借前沿技术和产品，公司连续中标北京、天津、河北、山东、山西、河南、陕西及西北等广大地区，累计中标103个国家战略煤改电项目。其丰富产品阵营和卓越性能表现，已有近百万台热泵机组在北方数千个城镇稳定运行，赢得各地的嘉奖及用户的广泛好评。

值得一提的是，万居隆连续获得全国产品和服务质量诚信示范企业、北方地区煤改电项目优秀实践案例等荣誉，并连续五年蝉联热泵行业领军品牌。

2022中国北方清洁供暖峰会：行业影响力与东北暖通的共融盛事

由万居隆诚挚邀请的2022年中国北方清洁供暖峰会，已经吸引了众多行业领军企业的战略支持。峰会以推动空气源热泵在建筑供暖、农业和畜牧业供暖等领域的发展为己任，致力于打造行业影响力第一、参会群体最多的渠道商机盛会。作为东北暖通行业的年度盛事，辽宁站尤为引人注目。目前已有众多知名企业如中广电器集团等的加入，预计将吸引超过4000人的规模参与。其中，辽宁省参会人员占比超过75%，高质量工程商占比≥70%，且已成功邀请到东北地区TOP100工程商出席。

峰会将在沈阳龙之梦大都汇酒店举行，秉承“为人类创造更加健康舒适的生活环境”的企业使命，万居隆将携手中国北方清洁供暖峰会辽宁站，为清洁供暖发展做出更大的贡献。

空调噪音背后的安装秘密

对于北京市丰台区一用户反映的空调噪音问题，初步判断可能是由于安装过程中的问题导致的。接到报修后，维修师傅上门检测发现，开机不到三分钟即出现明显的异常噪音。经过声源定位，发现是由于安装师傅在操作过程中未规范打弯，导致铜管严重变形，影响制冷剂的正常流动。这种故障难以修复，最佳方案是切除变形部分并重新焊接。

空调安装不规范可能导致多种后果。除了常见的漏氟跑氟问题外，还可能引发噪音异常、制冷制热效率低下甚至完全不制冷等故障。管路不畅还会使空调压缩机超负荷运行，缩短其使用寿命。对于空调安装过程必须规范操作，确保质量。一旦发现噪音异常或其他问题，应立即停机并彻底查明原因，排除故障后再使用，避免故障扩大。

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