老式怀化空调故障代码（怀化牌空调）

1. 你见过30年前的报纸吗？

这是一张来自30年前南阳的报纸，它的泛黄颜色似乎在诉说着岁月的故事。青年歌手谢东的照片虽然已经模糊不清，但他的风采依旧。在这份报纸上，我们看到了许多我们这一代人的记忆，如九江空调、怀化空调这两个品牌，它们曾经在我们这个年代风靡一时。回想当年的夏季，由于国家电网尚未完善，经常停电，我们只能用蜡烛、钢笔墨水瓶自制的煤油灯来照明，度过每一个晚自习的夜晚。现在的年轻人可能很难想象那样的场景。除此之外，报纸上还提到了惊险故事片《绑错票》，让我们想象起了那个年代的影视作品。90年代南阳的年轻人也有自己的娱乐方式，比如去KTV、DISCO、咖啡廊等。如今，这些场所可能已经被剧本杀、桌游等新兴娱乐方式所取代。报纸上的招标公告也让我们思考当年中标的企业如今是否依然稳健发展。

2. 要么收购别的企业，要么被别的企业收购

随着时代的发展，企业之间的并购重组已成为常态。在当下的全球经济格局中，中国企业不可避免地面临着新的机遇与挑战。在全球化的大背景下，企业想要实现更大的发展，就需要在激烈的市场竞争中寻找新的增长点。“要么收购别的企业，要么被别的企业收购”已经成为中国企业面临的重要课题。

并购重组是企业发展的重要手段之一。通过并购，企业可以扩大规模、拓展市场、优化资源配置等。并购也是企业实现战略转型、产业突围的重要方式之一。对于中国企业而言，在全球分工体系中的地位逐渐提升的也需要积极应对全球市场的挑战和机遇。中国企业需要不断加强自身实力，同时也要在全球范围内寻找合适的目标进行并购。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在这个过程中，企业家们需要有远见卓识的战略眼光和敏锐的市场洞察力。只有这样，才能在并购重组的道路上取得成功。同时还需要注意并购过程中的风险和问题，确保并购的成功率和效益最大化。“要么收购别的企业，要么被别的企业收购”，这是中国企业走向国际化的必经之路。让我们一起期待更多的中国企业在这个道路上取得更大的成功！寿光集团并购之路的波折与启示

寿光集团在企业迅速扩张的道路上，经历了一系列的并购整合。早在2003年，寿光集团主营业务收入已经达到282.5亿元人民币，净利润更是高达5.71亿元人民币，净资产收益率达到了令人瞩目的25.21％。这一成就离不开其高速成长的并购模式。在并购的下半场，寿光遭遇了一系列挫折。

为了收购法国和阿尔卡特两家企业，寿光集团在2005年和2006年连续亏损，甚至一度面临困境。那么，失败的原因究竟何在呢？

寿光在并购战略上做出了错误的决策。在彩电行业的技术已经过时，其拥有的CRT技术和背投技术正逐渐淘汰。尽管收购看似能带来技术上的优势，但实际上寿光并未获得预期的技术提升。同样地，尽管阿尔卡特是通讯行业的国际企业，但其手机业务表现并不理想，品牌影响力有限，市场份额较小。寿光希望通过并购实现“中国的低成本+外国的高技术”的战略并未如愿。

寿光忽视了并购前的尽职调查。评估时间太短，误判了彩电行业的发展趋势。在没有得到摩根士丹利和波士顿评估机构的建议的情况下，寿光仍然坚持推进并购方案。

中法文化之间的差异导致了人才的大量流失，人力资源的不足使得业务整合变得困难重重。并购后，寿光未能实现品牌渠道的共享、采购和销售体系的整合，规模效应更是无从谈起。

那么，如何避免类似失误，使并购过程步步为营呢？马老师给出了宝贵的意见。在并购决策过程中，应遵循“为什么买？”“买谁？”“怎么买”的逻辑框架。并购必须服务于明确的目的，可能是战略目的、财务目的或其他目的。在决定买或卖时，要首先考虑行业的吸引力，并依据经营难度和投资风险来制定策略。马老师用一个生动的比喻来解释这一观点：对于不同的业务领域，要像对待老婆、儿子、女儿和猪一样，采取不同的收购策略和管理方式。

除此之外，马老师还强调了尽职调查的重要性。尽职调查是一种风险管理措施，对目标公司或收购公司进行深入的调查和审计，以识别和评估并购中可能存在的风险。

马老师给出的并购决策的5个原则性建议和行业标准意义的收购指导方针，为同学们提供了实用的工具。这些内容包括一致性原则、优势性原则、文化相融原则、增值性原则和整合优先原则。

寿光的并购经历既有成功的经验，也有失败的教训。通过深入分析失败的原因和吸取马老师的建议，我们可以更好地理解并购的复杂性和风险性，为未来的企业并购提供宝贵的启示。马老师分享了他的思考方式，他提倡我们应该像投资者那样而非单纯的调查执行管理者去思考问题。在尽职调查阶段，我们很容易陷入对细节的核查，而忽视了真正重要的问题：目标公司是否是一个有吸引力的收购对象？什么因素将使得收购成功？

尽职调查的内容广泛，包括业务、法律和财务三个方面。业务尽职调查是其中的核心部分，它需要从行业、公司和管理团队等多个层面进行深入探讨。对于不同的企业和行业，调查的重点应有所不同。例如，针对初创企业，管理团队的调查至关重要；而对于科技密集型企业，专利资质的问题则不容忽视。法律尽职调查和财务尽职调查可以寻求专业机构和律师的帮助。马老师在课堂上详细解读了这些内容，并给出了实用的操作指南。

接着，马老师强调了并购整合过程的重要性。许多人认为有一个正确的战略是关键，但实际上，并购整合过程更是决定成功与否的关键因素。据统计，从锁定目标到交易成功的概率大致为50%，而从交割完成到整合获利的概率也是50%，这意味着一件并购从头到尾的平均成功概率只有25%。整合阶段是并购期望实现或破灭的关键时刻。

马老师在课堂上通过实例阐述了整合的四种模式，并根据并购目的选择相应的模式。他强调战略与结构、人力资源、资产、业务、财务及文化的整合是层层递进的。吉利收购沃尔沃是一个典型的保留式整合案例。吉利在接手沃尔沃后，尊重其组织结构，采取“沃人治沃，放虎归山”的策略，稳定了内部气氛，留住了关键人才，同时提升了自身品牌形象，实现了协同效应。

腾讯则是从投资到并购的经典案例。腾讯采用分阶段组合式模式，先进行战略投资，了解并磨合目标企业，再决定是否进行并购。这种策略将整合提前到并购前，降低了整合难度。如果双方磨合愉快，腾讯会继续增持股份直至控股；如果觉得不合适，则可以选择退出，享受投资溢价。

马老师在课堂上还谈到了交易结构设计的重要性。他强调交易设计不仅仅是价格问题，而是涉及多个方面的选择。需要用“全局观念”来进行交易结构的设计，因为每一个交易条款都与其他条款相互关联。改善一个条款需要同时改善一系列的条款，需要权衡和平衡各种利益诉求。

马老师的分享生动且深入，他用自己的经验和实例让我们更好地理解并购过程中的各个环节，以及如何用全局观念去思考和解决问题。他的见解和观点无疑为我们提供了宝贵的启示和指引。马老师的课堂内容引人入胜，涵盖了一系列关于并购交易的精彩讲解。关于支付方式，他强调在成熟的证券市场，股票支付与现葫芦岛支付的选择会对股东产生不同的并购结果。卖方股东在考虑支付形式时，将其视为投资决策的关键；而对买方股东而言，这是融资问题。不同的支付形式会影响卖方的投资组合变化，从而影响到投资组合决策的四大要素：风险、回报、流动性和税收。

马老师还着重探讨了风险管理和特殊条款的重要性。在并购交易中，成本是巨大的，伴随诸多不确定性的风险。特殊条款的存在是为了限制买方和卖方承担的交易风险。风险管理如同保险，需要付出代价。在收购谈判中，需要全局性地考虑风险管理条款，因为降低风险的同时可能也需要放弃一些利益。风险管理工具主要是各种形式的期权，其价值与不确定性和风险持续时间直接相关。

在课程尾声，马老师详细介绍了恶意并购与反收购的复杂问题。随着注册制的实施和资本市场的成熟，恶意并购将成为常态。特别是在“宝万之争”案例中，宝能系的成功收购策略给资本市场带来了深远的影响。他也提到了长园集团在面对沃尔核材的恶意并购时所采取的策略。长园集团的成功防守值得借鉴，但也需要注意后续策略可能带来的问题。

马老师的课程生动描绘了并购交易的复杂性，从支付形式到风险管理，再到恶意并购与反收购的攻防策略，内容十分丰富。他深入剖析了这些现象背后的逻辑和策略选择，使听众对并购交易有了更深入的理解。尤其是恶意并购与反收购的部分，他结合具体案例进行讲解，使得内容更加生动和引人入胜。资本浪潮下的私董会与业务攻防：洞悉恶意并购与共创金融新纪元

在这个波澜壮阔的资本市场里，无论遭遇多大的风雨与挑战，企业始终都有抵抗与反击的能力。随着注册制的正式实施，我国资本市场正在迎来前所未有的活跃期，上市公司数量不断攀升。恶意收购，作为控制权争夺的一种形式，已成为企业家们必修的课程。在这场攻防战中，每一个策略的运用都如同施展魔法，而马老师则为我们揭示了其中的奥秘。

马老师指出，恶意并购的攻击与防守如同矛与盾的较量，每一招每一式都有其背后的逻辑。策略的运用并非孤立存在，组合拳的施展不仅能够直击要害，更能发挥出意想不到的效果。在这场博弈中，无论是防守方还是攻击方，都应意识到这并不是一场一对一的斗争。场上的每一个角色——从敌意投标者到中小股东，都是决定胜负的关键。如何平衡多方利益，赢得最广泛的支持，是取得最终胜利的关键。

私董会的首位嘉宾，欧深特的创始人姜凤辉，为我们带来了关于企业股权激励与融资的议题。欧深特是一家在电信、数据传输通信等领域有着卓越表现的企业。姜凤辉提到，目前企业面临如何设计合理的股权激励方案、如何为研发部门融资等问题。专业投资人饶海权同学提出了关于制约企业发展的关键因素的问题，姜凤辉表示，虽然目前行业处于卖方市场，但同行的研发竞争日益激烈，谁能在技术上取得新突破，谁就能在市场中占得先机。

亿合门窗的创始人曾奎同学则鼓励姜凤辉，指出企业被人挖角正是高速发展的证明。关于股权激励，他建议直接分钱而不是仅仅纸上谈兵。刘勇同学则提出，对于核心人才，除了直接给予股份外，还应在条款中加以约束。李国民律师强调，只有进行了融资，公司有了估值后，股权激励计划才能真正起到作用。马老师最后总结道，光模块行业前景广阔，竞争激烈，企业应转变思维，股权激励计划需配套明确的资本计划。

私董会的第二位嘉宾是共生个人财务部APP的董事长池冠东同学。他的APP理念是帮助个人实现财富最大化，通过一系列的风险、担保、保险机制来确保目标的实现。对于如何在众多理财产品中找到最佳方案的问题，池冠东表示他们提供的是解决方案和资产包。马老师最后指出，企业在面对金融市场的挑战时，需要有清晰的策略和方向。对于金融科技企业来说，如何在保证用户资产安全的前提下实现收益最大化是一个关键挑战。企业需不断探索和创新策略与手段以适应这个瞬息万变的时代。

私董会的舞台上，星光璀璨。最后一抹光芒聚焦于中普钢铁供应链平台的创始人卢智良同学身上。他带着深厚的理论积淀和丰富的实战经验走上讲台，为大家揭示了一个钢铁供应链中的新世界。在这个世界中，信息不对称不再是问题，而是发展的契机。卢智良同学的平台，正是为了消除这种信息差而生。他详细阐述了企业形态的演变过程，从唯产品论到生态构建，每一步都是对商业模式的深度思考和创新尝试。他提到，未来的企业最高形态将是产业互联网平台，与TOC社交化游戏相结合，打造一种全新的商业模式。他举例说，美团外卖背后的成功并非仅仅在于送餐的速度，而在于其背后的游戏化设计，这正是他所追求的极致目标。这种全新的商业逻辑不仅令人耳目一新，也让在场的同学们深感共鸣。

当谈到行业内的竞争对手时，卢智良同学提到了找钢网这一对标企业。他认为自己的企业与找钢网最大的区别在于其定位不同。在找钢网赴港上市时，他们选择了贸易公司的定位，而卢智良同学的企业则更加注重打造供应链平台。此外他还回答了关于供应链管理和盈利模式的深层次问题，为大家展示了他的独特商业逻辑。

随着对话的深入，私董会的氛围愈发浓厚。马老师对卢智良同学的分享进行了总结和评价，并强调了商业计划书的重要性以及融资的艰难性。他指出互联网平台的价值在于提升产业效率，只要真正做到了这一点就能取得成功。此外他还提到了未来的私塾课程规划和相关活动安排并感谢同学们的热情参与。他也对私塾班充满期待与期待在未来的道路上继续携手前行。最后他表示愿与同学们共同走上健康的资本之道为他们的资本之路提供指导和帮助。这也是马永斌资本私塾的核心愿景和目标所在。课程结束后马永斌资本私塾系列课程的最后一节课《公司并购重组与整合》如期而至这是对所有学员来说非常重要的一课也是课程的重要组成部分。这一课探讨了并购重组在上市公司资本战略中的核心地位以及其在实现产融结合中的重要作用。马老师深入讲解了并购重组如何从根本上改变一个公司如何对公司的兴衰周期产生强烈冲击以及如何通过并购重组实现转型升级和产业突围。对于非上市的中小企业来说如何将企业卖掉也是实现资本退出的有效路径之一因此并购重组是每一位企业家必须面对的挑战。然而买卖企业并非易事它涉及多个领域的知识和复杂的并购实务流程包括并购决策、尽职调查、估值等各个环节都需要精细操作并购重组是一次对买卖双方的股东、管理层和员工的利益平衡任何一点疏忽都可能前功尽弃因此企业家需要具备全面的知识和经验才能成功进行并购重组实现企业价值的最大化。课程最后马老师强调了并购重组的重要性和复杂性同时也提供了相应的解决思路和方法帮助企业在并购重组过程中避免误区和陷阱实现企业的健康发展和资本之路的顺畅前行。至此马永斌资本私塾系列课程圆满结束期待下一次相聚共同探索更多前沿话题和时事热点共同走上健康的资本之道。随着全球化的深入发展和中国经济的持续崛起，并购已经成为企业扩大规模、提升竞争力的重要策略之一。中国已经步入了并购的浪潮之中，成为了这场大潮的主力军。马老师的课程为我们深入解析了并购的奥秘和实际操作中的关键要点。

在课程的一开始，马老师强调了并购重组在企业成长、产业突围、市值管理等多个方面的关键作用。对于有抱负的企业创始人来说，积极思考和应对产业转型、国际化等问题具有深远的战略意义。紧接着，马老师通过寿光的案例，向我们展示了并购流程中的关键步骤和需要注意的事项。

寿光集团的发展历程可谓一波三折。在2003年之前，寿光通过一系列成功的并购整合，实现了企业的迅速扩张和壮大。在并购的下半场，寿光却遭遇了失利。为了收购法国和阿尔卡特两家企业，寿光连续亏损两年，但最终实现了扭亏为盈。

那么，寿光为何会遭遇失败呢？寿光在并购战略上出现了决策失误。并购和阿尔卡特并没有为寿光带来明显的技术优势或全球市场份额的提升。寿光忽视了并购前的尽职调查，导致对目标企业的了解不足。整合不力也是失败的重要原因之一。文化差异、人才流失以及业务整合的困难都导致了整合的失败。

那么，如何操作才能在并购过程中步步为营呢？马老师给出了宝贵的意见。并购决策要有明确的目的，聚焦战略和财务目的，制定合适的策略。在并购过程中要进行尽职调查，充分了解目标企业的情况。整合是并购成功的关键，需要注重文化融合、人才保留和业务整合。

马老师的课程不仅让我们了解了并购的基本原理和操作流程，还让我们明白了并购决策的重要性。正如马老师所说，“谋定而后动，知止而有得”。企业在并购过程中需要谨慎决策、精心策划、积极整合，才能实现真正的价值创造和共同成长。

马老师的课程深入浅出、生动有力，让我们对并购有了更深入的理解和认识。对于任何一家中国企业来说，面对全球化的挑战和机遇，并购已经成为不可或缺的一部分。我们需要更加深入地研究和探讨并购的奥秘和实际操作中的关键要点，以应对未来的挑战和机遇。深度解读并购之道：从“养女儿”到整合的全程指引

对于投资者而言，挑选公司犹如养育孩子。马老师生动地将投资策略比作“养女儿”与“养猪”。面对投资风险大但经营难度小的公司，可如养育女儿般精心挑选，投资20%～30%的股份，静观其变，等待其未来的价值体现。而当遇到投资风险与经营难度并存的情况，则应迅速如养猪般培育壮大，然后将其成功转让，转为后续财务投资者的角色。

接下来，马老师给出了并购决策的五大原则性建议，为投资者提供了导航灯。一致性原则要求投资者在并购过程中始终保持目标与公司战略相吻合；优势性原则强调在并购中寻找和强化自身优势；文化相融原则提醒投资者注意并购双方文化的融合；增值性原则要求投资者追求并购带来的价值增长；整合优先原则则强调并购后的整合工作至关重要。

在确定了并购目标后，尽职调查成为决策与整合之间的关键环节。它如同一座桥梁，连接风险与机遇，通过充分的尽职调查，可以提高资源的利用和整合效率，从而最大化并购收益。尽管尽职调查不可能做到完美或全面，但马老师强调，投资者应在能力范围内尽可能做到详尽。特别是业务尽调，作为核心环节，需要自上而下、由表及里地进行深入探究。对于不同发展阶段和行业的公司，业务尽调应有所侧重。

业内专家在尽职调查中总结了一套数字口诀，虽然并非精确数值，但其中蕴含的原则极具参考价值。在尽职调查中，见过90%以上的股东和管理层是必要之举；坚持8点到达公司现场调研也是提高工作效率的好方法；投资者至少要到过企业7个部门以上以获取全面客观的信息；连续待6天深入企业有助于更真实地了解企业状况。对团队、管理、技术、市场、财务这五个要素的深入调查是发现企业内在价值的关键。

尽职调查完成后，并购进入接管与整合阶段。这是一个充满挑战的过程，因为即便成功完成了并购交易，也仅仅是完成了一半的任务。据统计，全球并购的成功概率从目标锁定到最终完成仅为50%，而从交割到整合获利的概率也是50%。这意味着从并购开始到最终成功的平均概率仅为25%。毫不夸张地说，并购难，整合更难。

在这个阶段，投资者需要关注交易的后续管理，确保并购后的企业能够顺利运行并实现预期效益。这不仅需要战略上的调整，还需要在运营、文化、团队等方面进行有效的整合。只有经过精心的管理和整合，并购才能真正实现价值最大化。

从“养女儿”到整合的并购过程充满了挑战与机遇。投资者需要遵循马老师的五大原则性建议，通过充分的尽职调查来评估风险和价值，并在接管与整合阶段付出更多的努力，以确保并购的成功并最大化其收益。马老师深入解析了企业并购的多个层面，其中的洞察与见解令人印象深刻。

一、案例解析：吉利收购沃尔沃与腾讯收购拳头公司

马老师以吉利和沃尔沃、腾讯与拳头公司的合并案例为例，详细阐述了企业并购的四种模式：自治、相互依存、控制与层层递进整合。这些案例生动地展示了根据企业能力和需求的不同，如何选择合适的并购模式。特别是腾讯对RIOT GAMES的入主，展示了分阶段组合式并购整合的创新方式，这种模式的运用，让企业在并购前就开始了整合过程，有效降低了并购风险。

二、交易结构设计的重要性

在并购实务中，交易结构的设计尤为重要。马老师强调，虽然价格是并购中常被关注的重点，但在美国投行界，条款设计的重要性甚至超过价格本身。基于全局观念搭建的交易结构框架，能平衡买卖双方的利益诉求。他还特别提到了支付方式和交易对价的设计对买卖双方股东的影响。

三、风险管理与特殊条款

并购交易的成本高昂且充满不确定性风险，因此特殊条款在并购中扮演着重要角色。马老师介绍了或有支付这一流行的支付形式，以及它在不同并购场景中的应用。他还深入剖析了中国天楹收购西班牙URBASER的案例，展示了如何通过精心设计的交易结构完成一项看似不可能的跨境并购。

四、私募EB的应用

马老师详细讲解了私募EB（可交换债）这一葫芦岛融衍生工具的应用。他解释了私募EB的运作原理及其在跨境并购、并购基金、“蛇吞象”式并购中的重要作用。私募EB的灵活条款设计可以解决交易中的各种难题，如募集资葫芦岛、分期支付等。他还提到了首旅通过发行私募EB成功并购如家酒店的案例，展示了私募EB在并购中的实际应用。

五、恶意并购与反并购

随着注册制的实施，上市公司数量增加，恶意并购与反并购将成为常态。马老师对这一现象进行了深入分析，并强调了在这个领域需要更加谨慎和策略性的操作。

马老师的讲解深入浅出，生动丰富，不仅让我们理解了并购的多种模式与策略，还让我们看到了并购中的风险与机遇。他的讲解让我们明白，并购不仅仅是价格的较量，更是策略、智慧和勇气的体现。从二级市场视角看，面对类似“宝万之争”的控制权争夺事件，我们不应仅仅作为旁观者，而应积极作为套利者，合规地在资本市场中谋求短期收益。对于上市公司而言，如何预防控制权被夺至关重要。在IPO前需确立完备的制度设计，而在上市后更要重视市值管理。在最近的课程中，马老师详细讲解了公司治理中的制度设计与恶意并购攻防策略。

“宝万之争”堪称中国版“门口的野蛮人”，对中国资本市场影响深远。宝能系凭借精准的收购决策和巧妙的资本运作，在二级市场上成功收购了万科的大量股权。其第一阶段利用股灾时期股价低迷和市场恐慌情绪，成功收购了15%的股权；第二阶段则通过强大的资本运作能力，引入了多家券商和银行理财资金，进一步增持万科股权，最高时成为万科绝对的第一大股东。虽然宝能系的资本运作在法律框架内并未违规，但其对监管漏洞的应用引发了巨大的风险，最终引发了监管风暴。

相比之下，万科管理层的反收购策略显得较为被动，仅有举报信和诉讼起到了一定的拖延作用。长园集团在应对沃尔核材的恶意并购时所采取的策略则颇具借鉴意义。沃尔核材通过多次举牌试图获得长园集团的控制权，但长园集团通过一系列措施成功抵挡了第一阶段的进攻。在第二阶段的防守过程中，长园集团采取的一些措施也存在风险隐患，导致市值暴跌。

从全局角度看，恶意并购作为资本市场的一种自我纠错机制，其出现和发展标志着证券交易的成熟。任何公司都有可能面临被恶意收购的风险，尤其是股权分散、股价被低估的公司。目标公司可以通过多种策略抵抗恶意并购，如利用时间差制定策略、组合拳的应用等。马老师指出，在资本市场上，利益永远是核心，对于恶意并购和防御来说，高市值和出高价是关键。但过高的并购价格和虚高的市值都可能损害公司利益。

同学们对项目的热情如火如荼，肖明同学独具慧眼，提出了一系列富有洞察力的改进建议。他首先询问山东精创的核心竞争力所在，强调电机行业的高度竞争性，并指出必须建立坚实的行业壁垒以提升市盈率。他建议深化商业模式，使其更加清晰且具有吸引力，以更好地吸引资本市场的目光。他也指出了顶层布局的调整和优化至关重要，项目人才配置需进一步详实介绍。他还建议重新审视估值方法，采用更细致的市场拆解方式。

白茹同学作为至秦仪器的总经理，展示了其公司在食药安全、教学科研以及环境监测领域的三款自主知识产权的便携式质谱产品。基于自吸式电喷雾技术的便携质谱仪麒麟更是备受瞩目，能满足高准确性的现场快速检测需求。同学们对此前景充满信心，纷纷给出宝贵建议。贺春华同学建议基于市场需求来设计产品；王朋同学关注成本问题，提倡找准突破口；窦智同学强调食品检测的重要性，必须达到国家标准才能赢得市场认可。刘强同学则建议深度了解应用场景，确保产品落地生根。肖明同学强调人才的重要性，提出拆解目标相互配合的策略。

与前两个案例相比，紫光新华三广东总经理王鑫的案例更具市场洞察力。他根据市场需求打造了一站式的ICT产品运维服务，解决了前两个案例的市场打通难题。阅动（广东）信息技术有限公司作为新华三集团投资孵化的混合所有制企业，致力于为中小企业提供业务创新和数字化解决方案。基于“中央厨房”理念的U-CENTER阅动力远程运维服务架构，通过4G/5G-IOT技术和专家支持系统为客户创造价值。王鑫同学的分享揭示了一个有价值的技术并非一定要复杂，关键是如何通过市场需求反向推导研发出有价值的产品。

许继海的仙桃洗衣机案例则提醒我们企业应避免多元化陷阱。铁匠出身的许继海凭借仙桃双缸洗衣机成功立足市场并创造辉煌。在多元化投资方面出现失误导致仙桃集团走向衰败。这个案例提醒我们企业在发展时若缺乏核心竞争力就不要轻易涉足多元化发展以免遭遇风险。在1993年的中山，这座华南地区的工业强市正积极布局未来。虽然当时中山在工业领域已有坚实基础，但在彩电和冰箱生产方面仍有短板，大家电产品中仅仙桃洗衣机初露锋芒。中山市雄心勃勃地计划将城市打造为中国未来的空调制造基地，空调市场正处于黄金时期，利润和市场前景均极为诱人。

在这样的背景下，九江空调、怀化空调和仙桃空调等企业应运而生。几家企业虽然得到了的大力支持，但最终都未能幸免于市场的大潮。九江和怀化空调相继被其他企业收购，而仙桃空调虽已濒临破产，但因挂靠仙桃集团，得以暂时逃过一劫。

许继海当时的心情是复杂的。当时企业多元化的理念正深入人心，许多企业家认为单一产品企业难以做大，必须走多元化道路。但许继海也意识到，仙桃集团若涉足空调领域，依靠洗衣机的积累可能力不从心。由于仙桃集团与粤海集团有长期合作项目，粤海能为仙桃筹集大量资金，许继海决定利用这一机遇，上马空调项目。

市场变化之快超出了许继海的预期。仙桃空调投产后不久，炙手可热的空调压缩机价格骤降，市场格局也发生了剧变。像天门、溧阳、承德等品牌的异军突起，使得像仙桃这样的三线品牌的生存空间更加狭小，亏损自然不可避免。

在仙桃改制前的审计中，人们震惊地发现，这个曾经风光一时的企业竟然背负着超过10亿的巨额债务，已经资不抵债。许继海后来也坦言，仙桃在空调项目上的亏损极其惨重，甚至耗尽了多年来的利润积累。

私营公司在发展过程中常常面临多元化与单元化选择的难题。多元化发展看似能够迅速扩大公司业务规模和盈利点，但实际上很多公司在多元化进程中陷入亏损的泥潭，甚至危及公司的生存与发展。扩张阶段是私营公司做强做大的关键，这一阶段的所有决策都至关重要，成功则能使公司更具活力，增强市场竞争力；失败则可能使公司陷入困境甚至破产倒闭。

思科的并购成功之处在于其并未患上“消化不良症”，秘诀在于企业的兼容文化。正如约翰·钱伯斯所言。当您需要专业的维修服务时，请拨打我们的24小时维修服务专线：。