热点聚焦：不要和不懂战略的人讨论转型

观点 / 刘润 主笔 / 二蔓 责编 / 莹莹

这是刘润公众号的第1648篇原创文章

我想，很多人应该都有一种感觉

(相关资料图)

不要和不懂战略的人讨论转型。

你说，现在上下游都在涨价，单位成本越来越高了，转型的问题刻不容缓。他说，那这样吧，我们把大店改成小店，面积小了，成本不就下来了吗？

你说，转型的核心从来都不是面积的大小，而是战略的选择。他说，这些战略都是什么时代的产物了，根本解决不了今天的问题。

你和他谈决策谈战略谈转型，他就说这样选有困难，那样选有麻烦。

总而言之，一句话我没得选。

这样的人，不值得和他讨论战略、讨论转型。

一个真正理解战略、理解转型的人，应该会明白，转型是一个战略问题，这个世界上根本就不存在一种绝对正确的战略，也没有哪一种战略可以直接照搬套用。

我们要做的，是理解战略的底层逻辑，尊重转型的客观规律，勇敢地做出最合适的选择。

这就叫，勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。

最近，我重读了一遍迈克尔·波特的三种竞争战略，对于战略、转型，也有了一些浅薄的新理解。

今天，我也冒昧地把这些小心得分享给你，恳请收下。

文章有些长，内容有点多，某些观点并不完善。

但我还是相信，坚持看完，你会有一些小启发。

一家之言，供你参考。

总成本领先战略

迈克尔·波特的定位学派，把战略分成了三个基本选项。

总成本领先，差异化，聚焦。

我们一个一个来说。

什么叫总成本领先？

听上去，好像太简单了，总成本领先，不就是低价吗？

价格竞争谁不会啊？

“狭路相逢勇者胜”！你卖30块，我就卖25块，甚至20块。

但其实，低价竞争从来都不是一种战略，低成本才是一种竞争战略。

由总成本领先带来的低价，才能让你形成战略优势。

什么意思？

在商业世界，有一条基本的公式利润=收入-成本。

大家都降价，相当于大家都把“收入”砍掉，大家都不赚钱。

大家都降价，你却能有办法把“成本”砍掉，你就能赚钱。

当整个行业的成本都要做到3块的时候，你有没有本事，把成本做到1块？

当你把成本做到1块，别人学都学不来的时候，你比别人低的这2块成本，才是你真正、唯一的利润。

这2块的利润，别人永远也拿不走。

这2块的利润，才是你的战略优势。

把价格卖得便宜不是本事，卖得便宜还能赚钱，才是真本事。

一降价，就亏损，是因为成本太高。

卖得便宜，还赚钱，是因为你有成本优势。

哪怕降价，你也有优势。别人成本高，没得赚，你却可以。

那成本优势又从哪里来？

把“不必要”的成本，都砍掉。

PC时代的戴尔，能把电脑卖那么便宜，就是因为他优化了流程，直接销售给用户。

小米公司，通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货，改变了充电宝的生产流程。

名创优品通过“短路经济”，品牌商直接供货给零售店，改善了供应链流程。

有了成本优势，你才有降价的底气。

别人降价1块，战战兢兢。

你降价2块，不动如山。

别人根本就竞争不过。

获得总成本优势之后，你还可以把其他的选手挤出主流市场。

因为成本优势本身，就是你的护城河。

这就是总成本领先。

最基本的需求

把“不必要”的成本都砍掉，能行得通吗？

能。

对于相当一部分用户来说，为产品或是服务付费，关注的是最基本的需求。

比如说，机票。

对于大部分乘客来说，他们的需求仅仅是

坐上飞机，从这个地方，安全地飞到另一个地方。

这就足够了。

那什么是“不必要”的？

我不需要舒适的头等舱，我不需要可口的餐饮，我不需要贴心的服务。

我只需要便宜。

能不能来一家航空公司，把这些“不必要”的成本都砍掉？

还真有。比如说，西南航空。

为了减少佣金支付，西南航空极少通过旅行社售票。

为了降低采购和维修成本，西南航空只采购波音737的飞机，而且只在次级机场之间飞行。

为了提高效率、节省开支，西南航空实行员工持股且不加入工会，而且不提供行李转运服务，不提供餐饮，没有头等舱，甚至连空中服务都基本等于没有。

这些，都是在支持总成本领先的战略定位。

这些经营活动环环相扣，互相配合，又大大降低了西南航空公司的经营成本。

这就让西南航空的低价有了低成本的支持，还能大量盈利。

大部分航空公司的经营状况都很差，西南航空的定价几乎是所有航空公司中最低的，却是美国这么多年来经营最好的航空公司。

除了机票，还有吗？

我再举一个和生活高度相关的例子，理发。

对于很多顾客来说，他们的需求仅仅是

保持发型不变，把头发长度变短一点就行。

这就足够了。

那什么是“不必要”的？

我不需要发型设计，我不需要头皮护理，我不需要深层滋养。

我只需要便宜。

能不能来一家理发店，把这些“不必要”的成本都砍掉？

也有。比如说，快剪店。

对于理发来说，时间就是最关键的成本。

假如，你给一位客人理发，所需要花费的平均时间是1个小时。你每多给一位客人理发，都需要多花费1个小时。

边际时间成本太高了，得压缩。

传统的理发店，客人进门要先洗头。洗头，擦干水分，理发，吹去碎发，再洗头，再吹干。太复杂了。

而这么复杂的流程，很大程度上只是为了尽量不让碎发留在客人的身上。

那快剪店是怎么“砍成本”的呢？

答案是，不沾水。

快剪店在客人上方设置一个吸发器，启动后就可以轻松地把客人头上的碎发吸干净。

在客人的脖子上戴一张围脖纸，这样就可以隔绝客人的皮肤与围脖的接触，防止碎发掉进客人的衣服。

这样一来，用在洗头、擦干、吹干上的时间成本，就都可以压缩。

而且，现在很多快剪店还拥有自动售票机，甚至能做到移动端排队。

每一个单位的时间成本，都可以利用起来。

这也是总成本领先的战略。

成本一降，定价就可以跟着降。

在上海，理发价格并不低。离我家最近的理发店，消费一次要花上100多块。

我想要便宜，但只能通过“办卡”的方式来实现。

而在快剪店，消费一次只需要花上45块钱。

我还听说，在一些城市，像这样的快剪店，一次理发只需要支付10块钱。

甚至有一些快剪店，打出了“10分钟，10块钱”的口号。一个理发师，一天能服务几十甚至上百个客人。

像这样满足基本需求的例子，还有很多很多。

有的酒店，没有华丽的大堂，没有精致的餐厅，甚至连前台都没有。它们保证了每一个房间、每一张床的舒适性。

它们可能永远也评不上星级酒店（星级酒店的评选有设施要求），但顾客可以用更低的价格，住上更舒适的房间。

有的健身房，没有高度细分的器械，也没有高度专业的设备。它们会让每一位专业的教练，给几十位顾客上课。

它们可能永远也得不到健美人士的青睐，但顾客可以用更低的价格，体验更专业的指导。

这就是卖得便宜，还赚钱。

真本事！

差异化战略

说完总成本领先，我们再来说说差异化。

什么是差异化？

简单来说，就是你和别人做的不一样。

当大家都在强调方便面“味美汤浓”，你强调“非油炸，更健康”。

当大家都在强调面膜“补水美白”，你强调“抗衰老，留住青春”。

当大家都在强调手机“拍照更美”，你强调“字大，屏大，更适合老人”。

差异化的对象不仅可以是产品，也可以是服务，甚至可以是生产、销售、物流、售后服务等等任何一个环节。

我举个非常有趣的例子。

在相当长的一段时间里，在可乐这个饮料领域里，只有两个品牌。

一个叫可口可乐，另一种叫其他可乐。

甚至很多人说到可乐，其实就是指可口可乐。

那个时候，百事可乐也还叫做“其他可乐”。

在早期，面对可口可乐这个庞然大物，百事可乐只能在夹缝中求生存，甚至还曾经三次主动上门寻求收购，但都被可口可乐拒之门外。

怎么办？

既然正面战场打不过，那就另辟蹊径，比差异吧。

说干就干。

相对于可口可乐，百事可乐开始主打年轻化，主攻年轻人。

而且，历史的潮流也帮了百事一把。

二战后，美国出现了婴儿潮。

他们没有经过战争残酷的洗礼，对生活充满自信乐观，乐于尝试新鲜事物，不喜欢父辈们用的。

于是，百事可乐的广告语这样说道

“酷青年喝百事可乐，古板过时的父辈才喝可口可乐”。

相对于可口可乐，百事可乐就连打广告的方法，都更加火辣。

1983年，百事可乐更是斥500万美金的巨款，找来了迈克尔·杰克逊合作，并在纽约大肆宣传，强化了差异化的定位。

这些广告为年轻一代量身定制，特别受年轻人欢迎。

到今天，百事可乐和可口可乐，已经成为了足以分庭抗礼的两大“派系”。

你是更喜欢喝可口可乐还是百事可乐？

这个问题，已经成为了一个“永恒”的话题。

这就是差异化战略。

最特别的需求

选择差异化战略，和总成本领先战略比起来，能够覆盖到的用户不是就变少了吗？

是的。

但你会因为用户的特殊需求，变得很难被取代。

当覆盖面更大的巨头在市场取得成功，想要扩大体量，就会尝试通过标准化、流程化等策略来进一步扩张“战略版图”。

这个时候，巨头就会有“盲点”，因为总有一些差异化的需求，是值得被满足的。

而巨头们在相互牵制，无力他顾。

或者说，这个差异化的市场，在巨头们的眼里，只是一块小蛋糕。没有巨头愿意抽出身，沉下来，真正关注这片市场。

而你呢？

你可以在差异化的战场深耕细作，越钻研越深。

有点抽象，我举个例子。

比如说，家具。

在面对家具的选择时，每个人的审美几乎都不一样。有人喜欢中式，就有人喜欢欧式。有人喜欢方形，就有人喜欢圆形。

当大家都在强调家具“坚固耐用”的时候，你就可以强调“高端定制”。

我乐橱柜，就是这么做的。

那他是怎么来建立差异化的呢？

用持续深耕的设计感来建立。

我的产品就是好看，比别人的好看，跟其他门店的都不一样。用户想买，只能在我这买到。

看到这里，你可能会想，“好看”没用啊，其他店看见了，可以“抄”啊。

对，可以抄。

，抄完之后，真正在生产线上量产出来，是有一个周期的。

在家具行业，这个周期可能是半年或者一年。

于是，我乐橱柜就电脑维修网希望把自己的能力建立在，我的所有产品，两年内必须下架。

这其实是在倒逼着自己，建立起快速设计和制造大量新产品的能力，从而实现在家具行业的深耕细作。

别人一抄，就比我落后半年。一抄就落后。

等别人抄完，我下一代产品都出来了。

反过来，我的店铺产品始终比别人领先一年到半年。

差异化的优势就一直保持。

抄无可抄，比无可比。

一旦比无可比，就会带来一个结果我稀缺，我就有定价权。

像这样满足差异需求的例子，也有很多很多。

甚至有很多差异化的需求，是非常特殊的。

前段时间，我在重庆出差。一些主打差异化的健身房，真的是让我叹为观止。

有些用户，对健身房的音乐、灯光有要求。就会有健身房，装修得就像是迪厅一样。

有些用户，在健身的，还想有别的娱乐项目。就会有健身房，做到可以边看电影边健身。

用户觉得自己更喜欢在这种氛围中健身，那他就愿意为这种差异化付费。这块“小市场”也许不如“主流市场”那么大，也足以孕育出一个“小巨头”。

我甚至有些好奇，健身行业，会不会出现“被动式”的健身房。

太牛了！

聚焦战略

，我们来说说聚焦战略。

聚焦，相对好理解一些。

聚焦战略的目标，是狭小的地域市场。聚焦战略的对象，是某种特定的产品或是服务，某批特殊的客户，某块特殊的地区。

很多门店，天生采用的就是聚焦战略。

也就是我们聊到过的，地头蛇生意。

什么意思？

有一些行业，在每个省甚至每个市，都有占据压倒性优势的当地企业。

虽然这些行业里都有一些全国性的巨头，但屈指可数。

而行业里的当地公司，一旦吃掉本土市场，就很难被外人攻破。

这就叫做地头蛇生意。

老话说，强龙难压地头蛇。

强龙有做大做强的战略，而地头蛇也有自己抵御竞争的护城河。

我所在的城市只有几个大的客户，我天天和他们泡在一起，任何人都没法击破我们之间的关系和信任。而且，行业的上下游关系复杂，除非一锅端，否则外人根本打不进来。

这是网络效应护城河。

我对客户的服务也是无微不至的。我对每位客户的每个特殊要求都了如指掌。我提供的服务细致到位，客户什么都不用做。一旦离开我，客户会很伤心的。

这就是无形资产护城河。

我还和客户合资成立了公司，客户的公司占有股份，他们一旦和别人合作，这个股份就会作废。

这就是转换成本护城河。

还有还有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的城市，要乘飞机，住酒店，他们的成本比我高很多。

这就是成本优势护城河。

这些，都是聚焦战略形成的带有天然护城河的生意。

同样的，这也是其他选择聚焦战略的人的护城河。

你想到他们的城市、街道、小区里去，一样行不通。

所以，聚焦不是一种妥协，而是一种主动的战略选择。

我们就守住这一亩三分地，把这方圆3公里的街坊邻居伺候好了，也不失为一方霸主。

这就是总成本领先、差异化、聚焦，三种竞争战略。

所以，哪种战略才是最好的？

其实，根本就没有最好的战略，永远只有最合适的战略。

如果总是想着，我要一个最好的战略，我要一个绝对正确的战略，那你可能会很难做出选择。

到，向上够不到总成本领先，向下做不到差异化，天生又不适合做聚焦。

在战略决策的夹缝中，寸步难行。

所以，三种竞争战略，到底该怎么选呢？

哪一个市场

三种竞争战略，我该选择哪一种？

其实，思考这个问题的，你也在思考三个问题。

我的这摊生意，面向的是哪一个市场？哪一个目标？哪一种资源禀赋？

这三个问题的答案，直接决定了你的选择。

我们也一个一个来说。

先说市场。

市场有五个大类，分别是大众市场、利基市场、区隔化市场、多边平台、多边市场。

总成本领先战略，通常做的是大众市场的生意。

因为真正大众市场的需求，通常都是基本的、简单的、重复的，比的是性价比、基本款之类的能力。

那么，大众市场往后做，除了因为一些区域分隔的原因，做到，就会被一些公司把这些基本需求集中起来，有些公司就做得特别大。

比如说，手机行业。

手机市场的大头，就是被那么几家大公司分掉的。

这是一块很大的蛋糕，但“先入为主”的巨头们，已经形成了规模效应，让其他眼馋的人只能像看大山一样地看着他们。

如果要选择大众市场，一定要慎重。

，市场远不止这一个。

差异化战略，可以试试利基市场。

利基市场的意思是，在一个墙面上，挖个小缝，里面都有一个小市场。

我举个例子。

微软的办公软件office，可以说是拥有极其庞大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起来了。

但大部分人可能只用了其中5%的功能，95%是为了总有人能用到。

而今天，有一个网站叫石墨，我用了之后，觉得真好用。

我随时随地写东西，它是实时的，一秒都不落地同步到云端。

这样，我在手机端可以编辑，回到办公室也可以直接编辑。

就这个功能，真方便，让人离不开了。

从全部功能比较来看，石墨可能不如微软office。但只要有一个功能，能让用户满意，让用户爱上，就够了啊。

这个功能，就帮助石墨成功切入利基市场，拥有了一块市场份额。

聚焦战略，特别适合区隔化市场。

很多小区门口，都开着那么几家“熟人”店。

街坊邻居们即便不消费，也喜欢到店里坐一坐，聊聊天，和老板侃一侃大山，关系特别好。

老板也知道大家爱吃什么。这个小伙儿喜欢吃辣，那位女士不爱吃葱，住在对面三楼的那位大爷特爱吃大蒜。

很多顾客还在店里办了充值卡。

时间一长，这些“熟人”店甚至会成为顾客们的一种情愫。今晚不知道吃什么，那就这家店。好久没回家了，那更要吃一顿。

这就是区隔化市场，有信任，有了解，有温度。

哪一个目标

再来说说目标。

假如，你要去创业，而我能提前看到未来。

我对你说，如果你选择做心理测试行业，你将会成为这个行业的第1名。

如果你选择做饮料行业，你将会成为这个行业的第20名。

你会选哪一个呢？

有人说，应该选心理测试。也有人说，应该选饮料。

其实都对。主要看你的目标是什么。

如果你的目标是做强，成为行业里的第1名，那么你就选心理测试。

如果你的目标是做大，那你就不能选心理测试。

心理测试这个行业，做到第1名，也就是几千万的市场。而在饮料行业，前10名都是百亿以上的企业，你做到第20名，也有几十亿的规模。

所以，竞争战略的选择，也是对目标的选择。

这道选择题，其实来自元气森林。

元气森林的创始人，早年就是做心理测试的，他们快速地做到了行业第一，，就只有几千万的规模。

他们后来开始做元气森林，销售规模也在两年前突破了25亿。

25亿，听上去已经非常厉害了。

你要知道，在饮料行业，25亿也不算有多了不起。

可口可乐在中国一年800亿，王老吉一年100多亿，红牛一年200多亿，六个核桃一年100亿，统一阿萨姆奶茶一个单品一年就能卖40多亿。

所以，如果你想做一个百亿企业，做心理测试肯定是不行的，因为这行业就这么大。

如果你想避开竞争，就很难选择饮料，因为这行业强手如林。

这就是不同的目标选择。

哪一种资源禀赋

，我们来说说资源禀赋。

资源禀赋，就是你擅长做什么。你是能炒出好吃的菜？能画出精准清晰的图纸？还是能写出强大的代码？

比如说我自己。我的选择是，做战略咨询，而不是干某个实体行业。

因为我的资源禀赋在这儿。

战略咨询真正考验的，是对商业本质的理解。是一种洞察力。是在具体方法论之下更底层的逻辑理解。

这可能刚好是自己比较擅长的地方。

我从小学习计算机，对数学有狂热的喜爱，有不错的建模能力；在微软工作14年，7年技术，7年市场，以战略合作总监的身份离开，也经历过全球化视野和实战训练……

我意识到，我的资源禀赋也许能够匹配战略咨询。

你让我开餐馆，可能就死掉了。

我虽然擅长观察，擅长给企业出主意。

因为我不擅长做那些比如供应链、进销存，以及跟消防、街道、卫生部门打交道的琐碎的事情。

虽然咨询这个行业的规模并不是特别大，因为我的资源禀赋在这，所以，我还是选择做战略咨询。

这就是市场、目标、资源禀赋。

也是你面对战略决策时，随心所欲而不逾的那个“规”。

的话

在风云突变的2013年，移动互联网爆发崛起，在巨大的变化面前，许多企业面对着转型难题，束手无策。

有一天，我接到一个电话，来自我的朋友，他在江苏人保工作。

当时，江苏人保请了一家全球知名的咨询公司，帮他们解决心中的困惑面对高速变化的时代，如何抓住流动的客户？

咨询公司经过调研，访谈员工高管，设计各种各样的表格之后，在展示汇报的PPT上，宣布结论

建立一个呼叫中心。

我朋友一听，不靠谱！

建呼叫中心，那是什么年代的事情......而且这是他们最擅长做的，根本不用别人来告诉。

当时，我下意识觉察到，机会来了。咨询行业，要迎来结构性改变。

是的，这就是我创业的起点。

那一年，几乎所有人都在谈一个词，转型。

一如今日。

所以，请原谅我冒昧地拉着你，聊了聊我最近重温的，迈克尔·波特的三种竞争战略。

我的个人水平尚浅，也许，没能给你什么启发。

但起码，有一件事，能在你心里再强化一遍。

转型，从来都是一个战略问题。

你要勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。

花半秒钟就看透事物本质的人，

和花一辈子都看不清的人，

注定是截然不同的命运。