走oa流程是什么意思?什么是OA?(oa流程是什么意思

1、走oa流程是什么意思什么是OA？

OA的英文全称为Office Automation就是平常所说的办公自动化。 OA是Office Automation 的简写是利用电脑或手等移动终端进行办公。目的是提高办公效率减少办公流程降低办公成本提升企业管理水平让企业的效益更好。 OA主要应用范围

1) 建立内部通讯平台 如通知、公告、工作日记、工作计划、即时通讯等。

2) 实现工作流转和事务处理的自动化 变革了单位传统纸质公文办公模式企业内外部的收发文、呈批件、文件管理、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式提高办公效率实现无纸化办公。

3) 建立信息发布平台 在单位内部建立一个有效的信息发布和交流的场所例如电子公告、电子论坛、电子刊物使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在企业内部员工之间得到广泛的传播使员工能够了解企业的发展动态。

4) 实现文档管理的自动化 可使各类文档(包括各种文件、知识、信息)能够按权限进行保存、共享和使用并有一个方便的查找手段。文档管理自动化使各种文档实现电子化通过电子文件柜的形式实现文档的保管按权限进行使用和共享。

5) 辅助办公 它牵涉的内容比较多像个人办公、会议管理、车辆管理、办公用品管理、图书管理等与我们日常事务性的办公工作相结合的各种辅助办公实现了这些辅助办公的自动化。

6) 实现分布式办公 变革了传统的集中办公室的办公方式扩大了办公区域可在家中、城市各地甚至世界各个角落通过网络连接随时办公大大方便了员工出差在外的办公与信息交流。

2、小公司有没有必要使用OA系统？

先回答题主的问题有必要！

在当今协同办公时代OA系统以投入少、维护简单、提高工作效率等优势被企业广泛使用。不管是大中型企业还是小微型企业都是需要OA系统来辅助企业高效率运作的。

每个企业都是以盈利为目的而OA系统就是能够降低成本提高收益的一个办公利器所以小公司上线OA系统也是很有必要的。如果是小公司人数并不多可以考虑使用轻量级的OA工具不用太多复杂麻烦且使用不到的功能这样员工也觉得轻松使用没有负担不然上了一个系统还要研究半天如何使用那就得不偿失了。

这里安防一款小型OA工具可以根据公司的需要来个性化设置相应功能对小公司来说非常简洁方便囊括了行政、财务、人事三大板块文末有模板大家可以自取。

接下来分别介绍下行政、财务、人事三个模块的功能

行政模块考勤打卡、流程申请、审批等

公司内部大事小事常常交由行政部门管理审核各式各样的申请表已是家常便饭。

不同类型的申请表所走流程各不相同举个例子办公用品申请需要经过上级领导、行政的双重审批而会议室申请只需要通知参会人员即可不同的申请需要设计不同的流程（如下图）

而作为管理者设置好之后可以绑定到企业微信/钉钉/微信实现全员手机管理数据如下图就是在钉钉上管理应用的效果

同事如果发起申请自己的手机可以及时收到通知

财务模块报销审批全程线上

财务管理事关一个企业的经济命脉但日常采购申请、差旅报销等事项却十分琐碎。OA系统里的财务报表可以帮助企业实现财务规范化管理

比如说一位员工发起了报销申请流转到财务财务人员的手机就会收到提醒报销申请再也不会被拖到遥遥无期。

除此之外通过报表功能财务管理人员可实时获取支出收入明细搭配几十种公式与函数实现数据自动计算有效帮助财务减轻负担

人事模块内外兼顾实现闭环

人事部门比较特殊对内需管理员工入转调离、合同、培训、考勤、薪资等对外需招聘人才。

以上即为一个小型公司用到的OA系统的简单展示模板大家可以戳

oa系统_oa办公系统_车辆管理系统_网上审批系统-简道云

安防后很多中小型企业由于资金有限开源节流拒绝使用OA系统俗话说“钱要花在刀刃上”OA系统的使用绝不是让公司掏出一笔资金它带来的数字化办公和高效管理可以为一个企业降本增效才是真正的开源节流。

3、企业如何做好工作流程管理？

为企业发展赋能仅用业务流程管理是独木难支赋能需要综合企业对目标客户提供的价值、组织、流程、人员、制度、绩效、薪酬等因素的影响业务流程管理是重要的一个环节但流程管理是管理手段而并非是企业的目标我们要先从企业的客户谈起——客户愿意为什么样的产品/服务而付费？

企业发展的起点是先理清客户愿意为企业哪些价值活动而付费这些活动怎样来？

经营企业就是经营顾客而顾客所需要的并且愿意为其提供的价值而买单这就是企业为什么在市场生存并且发展的原因管理流程也是围绕着“提供客户所想要的价值”面打造了那么到底客户想要的企业怎样去获取信息并根据它来制定自己的企业经营目标呢？

1.不要手里拿着锤子看什么都像钉子

不得不说的是我们企业经常会从自己所特长的地方去看客户这就产生了偏见。要讲明白两个概念核心能力和核心价值。

核心能力你企业安防擅长做的能力但不代表客户就会接受你只是站在甲方的角度来看这是你的强项。

核心价值你企业做出来的产品/服务交付的价值得到客户的认可且为之付费。

假设一个客户要性价比高的产品你刚好可以提供客户也接受并愿意付之付费那么这个客户是你的目标客户你的核心能力变为核心价值若客户的需求升级了追求高品质高要求的产品而你家还停留在原来的阶段（只做物美价廉的产品）那么客户就会离你而去找做中高端品质的供应商合作你的能力就是核心能力客户并不想付之付费。

这就让我们要把原来的偏见放下全心全意去听客户想要什么而不是手里拿着锤子看什么都像钉子。

2.从销售人员、售后客服人员入手整理客户对公司服务/产品的反馈

在销售人员的前端与客户做良好的沟通对客户的需求进行抓大放小

销售在拜访客户的时候不要只想着推销要与客户做一个良好的沟通知道客户的安防期望是什么低于这个期望就是不及格客户永远不会考虑合作的而客户的理想期望——想做成什么样就安防好愿意付钱这个要好好听听并记录下来虽然它不一定切合实际甚至有时会天马行空但它仍然给了一个你改善企业产品和服务的方向让你为这个方向去努力尽早能实现或换一种解决方案来解决。这就要销售对这些需求统计数量和归类反馈给公司的产品安防或高管人员让他们重新考虑我们的价值交付模式是否要贴合客户所想的。

我们也要了解和借鉴竞争对手的长处——客户为什么愿意跟他合作？自家公司与他们的差距在哪里？他们提供的价值是否有参考之处？

在后端——客服、售后服务也定期收集客户的体验

在客服和售后这块不仅要解决问题更要学会把问题和客户体验整理成文档告诉安防和供应链的相关人员让他们及时地改善生产工艺、改变服务流程、更换相关元器件等改善动作甚至在下一版的新产品安防中注意到这些问题然后提前做好预防和避免防止问题的发生或给客户带来更好的体验。

3.对新技术的掌握、企业对客户需求的洞察与发现

客户不一定能把它想要的东西都能清晰地表达出来这就需要企业对客户需求的敏感度要高一方面是基于多年行业经验和与新老客户接触中的洞察你做出来在小范围测试时能超出客户的期望并能为之点赞。另一方面就是新技术的安防与掌握能给客户带来不一样的体验使他认为这个好。

4.邀请粘性比较高、又有代表性的客户参与用户调研和新业务测试

我们邀请一些客户来调研共同协商并确立一个新的企业价值交付目标然后让客户参与企业流程的改造哪个流程他们认为产生价值可以愿意付费的哪些是因为多余的建议删掉或与其它的合并。

这时我们要在团队内部把信息公开化哪个流程是谁负责并且要做出什么样的标准才能算达标让信息在内部流动使得在每个流程环节高效地协同而站在企业管理的角度上要去下属进行放权让他们只要奔着这个目标走就可以放开手去干大胆地提出自己的想法与建议并在一线里面着力去改善现状使得各流程优化做到位管理者只在预算和时间节点上做一下把控盯一下流程的顺畅度和客户体验的交付是否达到预期便可。

我们要引进可移动式的IT系统来加快对流程的运转像钉钉、手机版的OA等一方面是减少审核的环节另一方面是让人用手机都可以审核流程使其效率大大地提升更重要的是让这些审核人员不要有官本位思想认为自己审核是“大爷”应该要有服务的心态和把事情往共同的方向中做好而不是在这“故意卡住”！

等企业的价值交付流程优化好了固化下来了我们一定要加快自己的交付效率。为什么客户要求效率越来越快了？因为客户也会面临不确定性的压力它们既然决心要了付款了就想快速得到不然就会想很多——未来千变化快自己也要快一些虽然不一定能很好地处理好变化但能快速地调速行动而不是等企业的交付价值的时间太长有种“黄花菜都凉了”的感觉出来。

与此企业交付价值的效率提升了证明流程优化卓有成效能服务更多的客户可以为企业带来一定的市场竞争安防优势。

厘清产出企业服务的客户群体和目标后我们怎样设置和优化业务流程？

当我们公司上下确立了价值目标后就开始围绕这目标来设置流程设置的流程又有哪些窍门呢？

1.跳出每个人想着部门得益的局限性站在企业整体上来设置流程协调多个部门的岗位来共同完成一件事

我们要抛弃“只顾本部门利益和效率”的思想一定要从企业整体交付价值上出发设置的流程和开展的活动要要与企业交付价值的方向相一致并且要加强互相之间的信息交换确保在每一步流程上执行前都能获得足够多的信息来做依据和支撑也要避免冗余减少人力物力等成本的浪费。

2.设置合理的流程则要从实际业务运营中来

在设置流程时一定要从真实的运作业务中来切勿天马行空可以从以下三个问题来思考并寻找相应的答案

我们为什么要这样做？

在执行中怎样及时发现和分析问题并有对应的优化解决方案？

我们应该要做些什么？

在“我们要做什么当”中设置的流程一定要有以下7要素

What——要做些什么？

Why——为什么而做？

Who——谁来执行并承担责任？

Where——在哪里做？需要借助app端的手机系统辅助以提升效率么？

When——何时就应该开始执行了？怎样判断时机合适？

Ho——在这流程活动上对应的负责人要怎样做？

Ho much——要交付什么样标准的结果才能流转到下一个流程里面去？如果达不到则继续在这流程上停留直到达标为止？并且为这活动消耗的成本、时间是多少？其产出的收益能收回成本吗？怎样评估其质量OK还是不OK？

这样就可以设定让具体的人做具体的事并让把责任落实到人对其结果负责而管理者则要从整体大流程入手监督每个流程是否执行到位遇到流转不畅或低效的流程点应要及时地发现并探究造成的原因是什么切忌不能用“头痛医头、脚痛医脚”的方法来处理一定要有大局观造成A流程或A部门低效的原因不一定就在A部门可能是上一节流程执行的B部门甚至上上一个流程执行的C部门导致的正所谓牵一发而动全身。这时我们就要从各部门之间的协调、各流程的执行要点更改、划分好各部门对应工作和责任处理让部门的管理者把执行流程细致化以方便及时地找到问题的所在是员工能力的原因、信息缺失或沟通障碍的问题、IT系统操作的问题、流程不合理等原因导致只有部门管理者做得越细才会知道真正的问题在哪里从而解决问题起来更有效率。

3.流程管理不是一劳永逸它需要不断地去做迭代

凡事不能过分追求完美但一定要真实的解决问题

很多人做流程管理不是为了解决真实的问题而是在于作秀——彰显用上新的方安防和管理方式实质上这个方法生搬硬抄过来是否适用他心里是没有底的还要靠时间、执行来证明而耽误的执行会让企业错失很多机会或份额因为在竞争里面除了创新竞争还要比竞争对手少犯错误甚至不犯重复的错误都能为你带来竞争性安防我们不要对新项目的经验、竞争对手流程全盘否定你要看有哪些成功的、做得不错的经验可以借鉴的拿来做局部或部分流程的优化。

结果导向让各子流程的结果流到下一个流程甚至到客户那让他们来判断是否有价值

一定要做到结果导向并且这个结果是真实的不能造假的如果造假就是人的问题必须要揪出来先处理因为你数据都不对你的决策又怎样会有质量呢？

而结果导向好处就是由下一个流程来判别上一个子流程的产出是否有用用处有多大是否能帮助它高效地处理当下工作然后对其质量做一个反馈如果反馈质量太次则要在子流程上做改善只有这样传递给客户客户愿意接收并付费你才能知道你做的是对的了客户满意度可以甚至高只有这样企业才能持续地发展。

选对管理人员让他们把“无边界”贯彻到基层执行中去。

呆过中大企业里面的人都会对“部门墙”既爱又恨——爱是因为他能划分责任和工作量从而使得自己不用穷忙就知道自己的工作产出、工作重心应该放在哪里获得预期的收入而恨的是因为有时它把工作效率拉低甚至成为改革的顽疾——用所谓的职责借口来耽误流程流到下一环节。

这其实跟负责这个部门的管理者有很大关系——如果这样的管理者没有无边界的意识老是想着各扫门前雪那么他不值得晋升甚至会耽误了企业的发展必须要找到合适的人来后将其替换掉。在定人选上要选勇于承担责任、有能力、敢做事的人来做能站在企业整体的层面上看问题奔着解决安防终问题去做事而不是解决自己当下部门的困难就算了。因为企业资源和人力、物力是有限的只有靠大家向一个方向协作能让信息在流程上下内快速流动能让执行高效地出结果。

4.现在设置好的管理流程能适应企业业务上的变化吗？

当管理者的时间长了你会慢慢地把例外的、意外的发生的事也纳进当下的流程里去使得流程不会大改也可以运营顺畅能在这同一套流程里能支撑多种业务的运作侧面能知道你的管理工作是否做到位。

而流程在变化面前还是有滞后性的除了让流程能设置有效以外你还要建立各子流程执行的反馈机制包括是异常时的汇报或超出一线权限后上报请示要是如果意外的公事出现太多则要引起你的注意——是客户需求高了、改变了还是竞争对手做得出色把效率给提升上去了？这时你要重新审视当下的流程人员是否臃肿了还是流程适用低了要亲自去一线做客户拜访和调研、到业务现场勘察问题等行动来评估流程是否要重新修改再慢慢地做优化可以采取先局部测试新业务再慢慢将业务推广。

5.只有真实的规范录入才会有规范的输出

流程录入的信息务必真实和无误不能乱填或者随意填这个必须要引起重视在流程规范好了才会有正确的输出。信息的完整性是每个流程执行人员做决策的依据要是录入错了则会影响输出也会增加沟通的成本这样流程的效率就会降低引起对双方工作的不满意和意见会加深部门隔阂。除了流程有信息的支撑外你还要任用具备相关岗位知识和能力的人他们胜任工作会用高效工作方法和IT系统工具做辅助。

光靠管理流程还不够还需要靠企业组织文化、制度规范、绩效导向等发挥作用

只靠管理流程是没有骨架但没有灵魂。而这些就要靠企业文化来补充——制定企业的核心文化内容并用行动来践行它影响在一起工作的小伙伴从而让人相信企业管理者是说到做到的产生了追随的魅力。这些企业文化都是正向的、积极向上的像以客户至上、诚实、团队协作等。而员工能在一些新的突安防况变化时能用企业文化来做决策依据就不会做出对组织有害的事也会对社会产生积极的影响这就是组织文化的魅力。

流程管不到的地方就要靠制度来做规范只要提出原则性的指导方向就可以剩下的就靠员工去遵守制度甚至上报一些特殊情况下制度不合理的地方这时管理者未必要全按制度执行（是碰及企业红线的就必须要按制度执行不能有更改）适当地做一些例外管理也未尝不可因为这个往着客户利益上的方向走的而非执行人员的自私自利从而使得组织成员有活力愿意为组织的发展、客户需求的洞察出谋划策慢慢地形成一种组织的凝聚力会有不错的结果产出毕竟制度不可能细化到某一个操作点上的。

绩效则要与流程作业相一致意思是要以流程产出的结果来制定绩效绩效定量可以参考以下四个方面

产出结果量化——能做多少量；

考核时效——与竞争对手比我们快还是慢？快多少或慢多少？

质量——客户对这质量满意吗？为什么不满意？哪里还有提升的空间？

成本——从大规模的业务支撑下我们的成本是高还是中等？有没有下降或优化的空间？能用系统线上化的就尽量用系统线上化非核心业务能外包的可以借外包来降成本但哪个方向更适合当下？

在自我学习、维护客户利益上要会用定性的行为检测来做考核设立成区间得分的形式。举例

无论定量还是定性我们都要先员工自评再由他的直属上司点评两者相加的总得分就是员工的绩效分从而影响了员工的收入、升职等事宜流程一定要与绩效强相关不然大家不知道自己该以什么为重点而绩效又有企业战略的导向性所以流程、组织、绩效、企业目标四者的方向是一致的企业才会在发展上更少的内耗更有心有力去克服外部的困难在市场的竞争中占到有利的位置让流程落地真正做到为企业赋能。

【红尘一醉】系头条号签约作者原创首发头条号。

4、oa流程怎么能撤回？

安防种情况 如果我们是发起人发现发起流程的内容出错了流程已经到了下一个节点审批此时我们只需要在协同工作-已发事项里面找到发错的表单点击撤销流程就可以将流程撤回。

撤回的表单在协同工作-待发事项里面可以重新进行编辑。

第二种情况 如果我们是中间节点的审批人已经审批发现表单内容或审批意见有误我们只需在协同工作-已办事项找到审批过的表单选择‘取回’即可将表单取回重新审批。